Технология карьеры

Материалы к семинару "Технология Карьеры"

Материалы к занятиям Л.Е.Пайдиева

“Перед каждым открывается своя дорога. Она может сужаться, расширяться, идти в гору или, наоборот, спускаться все ниже и ниже. В пути нас часто ждут разочарования. Но лишь храбрость, настойчивость и упорство каждого человека помогут ему открыть истинный путь. Именно это и приносит настоящую радость”.

Коносукэ Мацушита

Самостоятельно пройдя путь от электрика до основателя компании Malsushila Electric Industrials Co.. Ltd, Коносукэ Мацушита позаботился о том, чтобы облегчить его для своих последователей.

Сегодня его книги по теории менеджмента, написанные не понаслышке, стали настольными для менеджеров всего мира, а процветающая электронная империя — реальным подтверждением научных трудов.

Matsushita Group - одна из четырех крупнейших мировых компаний по производству высокотехнологичного оборудования для индустрии развлечений, бытовой техники и промышленного оборудования, коммуникационных технологий и микроэлектронного оборудования (Индекс “Fortune 500”). Компания была основана в 1918 году под именем “Мацушита дэнкй” с начальным капиталом 200 иен (приблизительно 52 300 рублей в пересчете на сегодняшний день). К 2001/02 финансовому году оборот денежных средств группы превысил 51,7 миллиарда долларов США. Около половины объема продаж компании приходится на мировой рынок. Основное кредо - разработка высококачественных товаров в области аудио-, видео- и мультимедиа-технологий и доступность их массовому потребителю. Диапазон - свыше 267 000 сотрудников на 229 дочерних предприятиях в 44 странах мира. Кроме основной деятельности, везде, где действуют филиалы Matsushita Group, компанией проводятся благотворительные и спонсорские проекты.

Как вы находите людей, которых хотели бы видеть своими работниками? В широком понимании, это удача или судьба- факторы вне человеческого контроля, но факт остается фактом -люди, необходимые для работы, собираются там, где они нужны больше всего. Невозможно, чтобы подобные люди собрались вместе, если бы их не привлекало что-то общее. Хорошие работники собираются в коллектив при желании работодателей заполучить их.

Когда мы нанимаем людей, конечно, нам нужны хорошие люди. Что это значит? Без сомнения критерии варьируются от компании к компании, от одной промышленности к другой. Мы в Matsushita Electric не особенно строги в этом вопросе. Наша политика основывается на том, что каждый индивидуум имеет выдающиеся качества и способности, и нацелена на поиск наилучшего им применения. Но у нас есть базовые критерии, которых в большей или меньшей степени придерживаются все японские компании,- надежность и добросовестность прежде чем яркость и одаренность. Компании с достойными работниками однозначно вызывают доверие у общества.

Те, кто неудачлив, могут потерпеть неудачу даже там, где ее можно было бы избежать, а удачливые люди могут преуспеть, невзирая на все трудности. Средневековому военачальнику Tokugawa leyasu удалось избежать смерти, когда во время сражения пуля пролетела от него на волосок. Впоследствии он стал основателем сёгуната, который правил Японией более двух веков. Удача или неудача - это не подвластно человеческому контролю. Но, конечно, некоторым везет больше, чем другим. Предположим, у вас есть два резюме и вы должны нанять одного из их обладателей. Они оба квалифицированные, их способности и персональные характеристики могут быть очень схожи, и трудно решить, кого кому предпочесть. В подобном случае я бы не смотрел на резюме и рекомендации, а попытался определить более удачливого претендента и взял бы на работу именно его.

Нанимая людей на работу, естественным является желание нанять самых лучших и одаренных. Однако, нанимая только одаренных, вы можете потерпеть крах из-за их несовместимости. Предположите, что вы наняли на работу четырех человек. Если один из них особо одарен, то три других должны выбираться за другие качества, например, за стойкость или адаптивность. Хорошая идея - совмещать разные типы персоналий, одним из которых может оказаться, например, спортсмен.

Но приход в одну компанию только талантливых людей - редкость. Как правило, они рассеиваются волею случая между различными организациями. В любом случае, привлекать исключительно одаренных людей - не самая хорошая мысль. Они менее склонны прислушиваться к вашему мнению и серьезно относиться к своей работе. Даже если вы поручите им эту работу, они постараются аргументировать свое нежелание выполнить поручение. То, что ум и сообразительность не всегда означают реальную работоспособность, является довольно интересным феноменом.

Если вы являетесь ответственными за кадровые вопросы, вы должны иметь в виду, что в то время, когда успешные кандидаты станут вашими работниками, те, кто не устроился к вам, все еще являются вашими потенциальными клиентами. Очень важно не испортить их хорош впечатление о вас. Так к тот факт, что они обратили в поисках работы именно вашу компанию, означает что и в будущем они будут проявлять к ней интерес и по купать вашу продукцию.

В идеальном обществе, я думаю, хорошие и талантливые работники не должны концентрироваться только в крупных корпорациях, но и распределяться среди более мелких: которые тоже должны быть решительными и значимыми! Ведь не только крупные компании поддерживают национальную экономику. В Японии множество национальных университетов, по крайней мере, по одному в каждой из сорока семи префектур. На их содержание идет значительная часть национального бюджета, и это означает, что в каждого студенте инвестируется большое количество денег налогоплательщиков. Впоследствии лучшие из университетских выпускников почти наверняка находят работу в правительственных структурах или крупных корпорациях. Но поскольку в течение четырех лет их обучение финансировалось из налогов, выплачиваемых и небольшими компаниями в том числе, такая ситуация кажется несправедливой. Что бы это было, если бы компании, нанимающие выпускников национальных университетов, должны были бы платить миллионы иен за каждого из них в качестве налога за последующий наем на работу! Будь я премьер-министром, я бы сделал именно так: заставил крупные компании не нанимать большее количество университетских выпускников, чем это необходимо для дела.

Люди по своей природе желают управлять вселенной. Они одарены неограниченным потенциалом для развития. Я считаю, что миссия каждого человека - помогать безграничному процессу рождения и развития человечества путем выявления всего лучшего в себе самом (самой), так же как и в других людях, и достижения максимального использования этих качеств. Это то, что в состоянии сделать каждый.

Каждый из нас обладает скрытыми способностями. Эти способности не могут проявиться, пока мы не окажемся в среде, поддерживающей их. Жизненно важно обеспечить каждому пра вильную позицию и ситуацию, чтобы дать возмож-. ность их способностям проявиться.

Любая корпорация, в какой бы отрасли она ни работала, существует потому, что у общества есть в ней потребность. Это общественная организация, действующая для обеспечения нужд людей и служащая их благу. Но корпорации, кроме того, используют землю, людей и ресурсы - понятия, общественные по своей природе. Я думаю, что менеджер любой корпорации должен осознавать, что их компания относится к общественной сфере и существует для процветания общества. Даже если вы - основатель компании, это не делает ее вашим собственным предприятием.

Это убеждение поможет вам решиться на действия, на которые в противном случае вашей решимости не хватило бы. Находясь на управленческой позиции, вы иногда должны упрекнуть или отчитать того, кто работает под вашим началом. Мы всего лишь люди, и поэтому конфликтные ситуации неприятны ни тем, кого отчитывают, ни тем, кто это делает. По возможности нужно стараться избегать их. Но когда вы осознаете, что ваша компания - это инструмент общественного благосостояния и прием людей на работу - общественное дело, вы поймете, что нельзя из-за личных чувств отказаться делать то, что должно. Вы должны сделать выговор, когда это необходимо, и высказаться, когда должны это сделать, ради общественного блага.

Вскоре после того, как я основал мою компанию, я сказал своим молодым работникам: “Если наши клиенты спросят вас, что производит Matsushita Electric, скажите им, что прежде всего она производит людей. А уже потом, что она производит продукцию - электрические приспособления”.

Уже тогда я начал понимать, что первое в бизнесе - это люди. Другими словами, если ваши работники обучены и с удовольствием растут и совершенствуются как личности, только тогда ваш бизнес будет успешным. Производство электрического оборудования - важная миссия, думал я, но чтобы выполнить ее надлежащим образом, необходимо отдавать приоритет развитию потенциальных способностей работников.

Если вы наймете десять человек, в любом случае один из них будет стремиться завершить работу, не выполнив ее надлежащим образом. Присутствие подобного работника скорее негативно, чем позитивно, и вы думаете о том, что допустили ошибку, приняв его (ее) на работу. Одна ко не будет существенным даже если в десятке окажется еще двое таких же - работа и без них будет выполнена. Другими словами, нанимая десять человек, вы с самого начала должны быть готовы к тому, что, по крайней мере, на троих из них вы вообще не сможете положиться. Когда моя компания выросла до пятидесяти человек, почти все из них упорно трудились, но было и одно “гнилое яблоко”. Я так переживал из-за этого, что не мог нормально спать по ночам. Но после серьезных терзаний понял, что просто должен принять то, что работники, подобные ему, еще будут возникать на моем пути. Сколько людей по всей стране совершают преступления? Предполагаю, что около 100000 человек нарушили закон настолько очевидно, что их поместили в тюрьму. Однако число нарушивших закон, но оправданных судом, в три, а то и в пять раз больше. Думая подобным образом, я пришел к выводу, что все без исключения мои работники должны быть хорошими людьми. Кроме того, трудно управлять компанией с большим штатом, будучи сильно озабоченным одним или двумя нерадивыми работниками. Понимание этого освободило мои мысли и позволило лучше спать по ночам.

Ценные, хорошо обученные работники не придут к вам просто по вашему желанию. Вы можете не найти ни одного подобного работника, даже если поиск будет широким и глубоким. Лучшее, что вы можете сделать, это обучать и тренировать штат, который у вас есть, чтобы он был компетентным и хорошо выполнял свою работу. Если вы занимаете лидирующую позицию, нехорошо думать, что ваша работа сводится лишь к выполнению ваших прямых обязанностей и руководству людьми, работающими под вашим началом. Вы должны также хотеть обучать их - с любовью и увлечением. Эффективность работы людей частично зависит от их психологического состояния, обстоятельств их личной жизни и условий труда на рабочем месте. Вы должны уделять должное внимание этим факторам, чтобы ваши работники могли трудиться с полной отдачей, зная, что о них беспокоятся и их понимают. Если вы назначите каждому работнику подходящую ему работу, общее функционирование улучшится и эффективность повысится. Мы окружены спрятанными талантами, и очень важно идентифицировать их и развивать их потенциал.

Для того чтобы люди смогли проявить свои способности, им нужны конкретные цели, к которым они будут стремиться. Занимая управленческую должность, вы должны понимать, что цели каждого работника по отдельности должны ставиться в соответствии с целями вашей компании, департамента и отдела, за который вы отвечаете. Если вы не способны четко сформулировать задачи вашим работникам и мотивировать их, вы не подходите для вашей работы. Поставьте задачи коллективу, и он покажет выдающееся мастерство в их достижении. Если вы этого не сделаете, он не будет знать, в каком направлении должен двигаться, не будет чувствовать достаточной мотивации для инноваций и у него не достанет старания в их исполнении. Просто ставить цели, конечно, недостаточно. Цели для всей компании или для отдельных работников должны ставиться в соответствии с реалиями и так, чтобы содействовать стремлению работников к достижению этих целей. Люди склонны стремиться к достижению цели еще более усердно, если у них есть “рука”, ставящая эти цели. Однако необходимо ставить цели для каждого индивидуально. По мере достижения одной цели, может быть поставлена следующая. Последующие цели должны ставиться постепенно. Ваша способность делать это определяет, умеете ли вы использовать возможности ваших работников наилучшим образом.

Менеджер должен требовать многого от своих подчиненных. Если вы ставите цель, но не требуете надлежащего исполнения, вы не станете хорошим менеджером. Работа менеджера побуждать работников к действию, давая им ориентиры, к которым стремиться, например: “К следующему году, я хочу видеть, что вы достигли того-то и того-то” или: “Давайте начнем производить такую-то продукцию”. Если ваши требования твердые и обоснованные, ваши сотрудники будут готовы к тяжелой работе для выполнения поставленных вами задач. Ваши клиенты будут довольны, компания будет расти, а потенциал ваших работников увеличится. Все будет в порядке.

Обучение людей очень важно, особенно его практическая сторона. Дайте работникам какое-то дело и позвольте, выполнять его самостоятельно. Их возможности будут расти, а рост отдельного работника - настоящее сокровище. Я всегда говорил, что управленческое умение - усиленно обучать и усиленно учиться самому. Имея адекватную обучающую базу, необходимую для приобретения подобных способностей, один из десяти овладеет секретом менеджмента. В сущности, я создал лозунг: “Открытие управленческого умения стоит миллион долларов”.

Для обучения работников не нужны какие-то особенные приспособления. Работа в реальном бизнесе - это лучший способ обучения, лучший, чем любая лекция, которую они могут когда-либо услышать.

Ваше умение делегировать задание кому-либо, не означает, что вы не несете за него ответственность. Вы - глава компании и постоянно должны помнить о том, что в конечном итоге вы - единственный ответственный за происходящее. Осознавая эту ответственность, вы постоянно следите за всем. Доверив работу кому-то еще, вы должны постараться не вмешиваться сверх меры. Только в том случае, если что-то пойдет действительно не так, вы должны дать совет и скорректировать работу, направив ее в нужное русло. То есть, делегируя работу, вы не выключаетесь из нее полностью.

Если кто-нибудь, работающий под моим началом, допускал серьезный промах, я никогда не выбирал путь сурового выговора, но говорил человеку, чтобы он не переживал: ошибки допускают все. Я старался приободрить его и убедить попытаться еще раз, научившись на ошибке.

Я не распекал его в подобном случае потому, что он и так уже сильно мучился, переживая свой промах. Выговор сделал бы все еще хуже. Что действительно необходимо в этом случае, это ободрение. Я уверял человека в том, что компания не разрушится и не потерпит крах из-за случившегося, и просил не переживать так сильно.

Старая поговорка гласит: “Обучая людей, не будьте ни слишком строги, ни слишком мягки”. Это звучит так, как будто вы должны быть на 50 процентов строгими и на 50 процентов мягкими, но я бы посоветовал быть на 10 процентов строгими и на 90 -снисходительными. Недостаток мягкости в компании — путь к неудаче. Однако, чтобы быть большую часть времени снисходительным, вы должны быть очень жестки, когда это необходимо.

Лучше сделать один выговор вместо десяти. Но этот один должен иметь воздействие десяти. Не делать выговоров людям вовсе - неправильно, но и бомбардировать их также не эффективно. Будда учит: “Как вы учите зависит от того, кого вы учите”.

Управляя бизнесом, наиболее важно создать атмосферу поощрения, солидарности и кооперации. Политика вашей компании может быть очень хороша, но если существуют барьеры между разными секторами, эффект труда работников будет взаимоуничтожающим и бизнес в целом скорее пострадает, чем будет процветать. Чтобы привить чувство кооперации вашим работникам, вы должны четко определить, что будет вознаграждаться, а за что будет назначено наказание. Компания - это конгломерат, людей, и, конечно, среди них будут попадаться ленивые или небрежные. Другие будут упорны и заинтересованы в своей работе. Однако существуют различные типы работников, и их следует оценивать не только по объему проделанной работы, но и по тому, как они работают. Усердные работники заслуживают поощрения, а ленивые - чтобы их поправили. Другими словами, должны быть справедливые поощрения и наказания. Без этого трудно создать в команде рабочее настроение, даже если вы призываете к единству и сотрудничеству. Неплохой идеей было бы объединить специальную политику поощрений и наказаний и политику менеджмента.

Не очень мудро в общении с работниками рассчитывать и манипулировать. В конечном счете лучшая политика - вести себя естественно. Когда вы рассержены, вы должны естественно рассердиться. Когда люди делают что-то не так - сделать им выговор.

Вести себя естественно - хорошо, но не достаточно. Есть еще одна важная вещь: философия менеджмента и чувство некоей миссии вашего бизнеса. В моем стиле общения с подчиненными меня поддерживает именно это чувство.

Следующим по важности является умение оптимально использовать работников. Каждый человек по-своему индивидуален, каждый имеет свои выдающиеся качества. Я всегда старался отмечать эти качества и находить им лучшее применение. Причина столь успешного развития моей компании, возможно, в том, что у меня был талант брать и использовать все лучшее у всех, работавших на компанию.

Снова и снова в течение всей моей карьеры, я открывал многообещающие качества в тех людях, о которых другие говорили мне, что они не особо одаренные. Когда я находил подобные качества и определял нужную должность, он или она показывали себя надежными и компетентными сотрудниками. Я обнаружил, что некоторые черты людей, казавшиеся слабостью, впоследствии стали их сильными сторонами.

Считайте ваших подчиненных вашими начальниками

Люди говорят, что я - мастер менеджмента, но я никогда не думал о себе подобным образом. Если они настаивают, я признаю, что, наверное, в известной степени многого в этом добился. Оглядываясь назад, я вижу многих людей, присоединившихся к компании за время ее развития из маленькой семейной фирмы до того, что она представляет собой сегодня. Почти всех из них я считал превосходящими меня по многим параметрам и редко думал о ком-то как о подчиненном.

Но так как я был основателем компании и ее президентом, иногда я рекомендовал людям делать так или иначе, мог сделать им выговор или “вызвать на ковер” за небрежность или оплошность. Я был строг, потому что должен был. Но даже когда я делал это, я всегда уважал людей и держал в голове их индивидуальные сильные стороны.

Будучи боссом, вы не можете позволить личному возобладать над общим. Никогда не управляйте людьми, руководствуясь личными предпочтениями или антипатиями. Существуют компании, в которых люди являются предметом персональных причуд менеджмента. Подобные компании со временем заканчивают крахом.

Вы должны концентрироваться на рабочих качествах человека. Тем более несправедливо недолюбливать человека, когда он хорошо справляется с работой. Вы должны постараться быть благодарным и признательным, ведь в конце концов без этого человека работа не была бы выполнена. Итак, отложите в сторону ваши личные чувства и скажите: “Я полагаюсь на вас” - и пусть так и будет.

В этом смысле, уверен, мои сотрудники согласятся со мной, я всегда был справедлив.

У вас может быть два менеджера с приблизительно одинаковыми способностями. Но персонал, работающий под началом одного, хорошо обучен и работает с энтузиазмом, в то время как подчиненные другого пассивны и выполняют свою работу “без огонька”. Я думаю, мы все видели подобное. Менеджеры наделены одинаковыми способностями и выполняют свою работу с одинаковым увлечением, но первый из них - хороший менеджер персонала, а второй - нет. Вероятно, существует масса причин для этих различий, но главная, мне кажется, кроется в том, умеет ли он или она слушать своих подчиненных. Работники менеджера, который с готовностью выслушивает их мнение, самостоятельно продумывают до конца свои действия, что позволяет им набираться опыта и расти профессионально. Иметь такого босса - счастье для них, и это придает им уверенность и энергию. Их взгляд на вещи расширится, понимание работы углубится, что поможет повысить качество ее исполнения. Когда босс не слушает их предложений, работники становятся скучными. Они перестают испытывать интерес к работе и не обретают уверенности в себе. К сожалению, их рост как работников и людей, приносящих пользу обществу, на этом заканчивается.

Я был известен своими жесткими выговорами в течение всей моей карьеры в качестве главы компании даже менеджерам, занимающим авторитетные должности и пользующимся уважением своих подчиненных. Услышав нечто от них, я мог ответить довольно резко: “Как вы можете говорить подобное? Вы все понимаете неверно. Если вы думаете подобным образом, лучше бы вам исправиться”. Тот, к кому я обращался, был серьезно смущен, чувствуя себя обиженным и уязвленным, будучи приниженным президентом перед своими подчиненными. Позднее менеджеры, с которыми я так говорил, могли прийти ко мне с протестом: “Сэр, это было довольно жестоко. Зачем вы это сделали? Если вы говорите такие вещи обо мне перед всеми, мне - конец. Это подрывает доверие ко мне и мой авторитет”. Но я говорил им, чтобы они не переживали за свой авторитет. Скорее было бы лучше, если бы их слабости и ошибки стали известны их подчиненным. Я объяснял, что я лично старался сделать именно так: всегда признавал мои собственные ошибки и давал возможность всем о них узнать. На самом деле, если бы работники не знали о них, это было бы настоящей проблемой! Даже самый молодой сотрудник мог прийти ко мне и спросить: “Сэр, быть может, вы были не правы?” И я был не очень горд, отвечая: “О, вы абсолютно правы. Это неверно. Давайте исправим это”. Я не думаю, что мое влияние как президента от этого пошатнулось. Вы не обязаны рассказывать о всех своих слабостях своим подчиненным, но будьте уверены, что о кое-каких они знают. Мои резкие слова по отношению к негодующим менеджерам были вызваны не недоверием, а тем, что они не желали признаться в собственных ошибках, на которые я бы посоветовал хорошенько взглянуть им самим и ознакомить с ними своих подчиненных.

Даже если вы наняли кого-нибудь, думая, что сделали идеальный выбор, когда этот человек приступит к работе, может выясниться, что в конечном счете ваш выбор был не самым лучшим. И напротив, вы можете взять кого-нибудь на работу по просьбе друга, невзирая на серьезные дурные предчувствия, и обнаружите, что он или она — усердный работник и отлично вам подходит. Лично я всегда был достаточно везучим в этом отношении и имел всего лишь несколько сотрудников, создававших реальные проблемы. Я пытался понять, почему так, и пришел к заключению, что это было просто везение.

Заработная плата должна быть справедливой и соответствующей

Мне интересно, многие ли менеджеры задумываются о важности заработной платы как для компании, так и для работников? Я считаю, что мы должны спросить самих себя, как членов общества и как менеджеров, уделяем ли мы должное внимание вопросу определения справедливого и адекватного уровня заработной платы.

Мне кажется, что нельзя требовать высокой отдачи в работе априори, а очень важно повышать эффективность труда путем стимулирования людей повышением уровня зарплаты.

Общество развивается пропорционально уровню доходов его граждан. Поэтому мы в Matsushita Electric' придерживаемся политики достижения высокого уровня заработной платы. Однако ввиду того, что наша компания является частью большого мира бизнеса нашей страны, мы не можем позволить себе практику, радикально отличающуюся от других. Это правило верно как по отношению к внутреннему рынку, так и к внешнему. Никоим образом нельзя стремиться достигнуть уровня заработной платы, выше общепринято допустимого и приемлемого уровня.

Экономический обмен с преимуществом хозяйствующей стороны. Основной принцип экономического обмена при ведении бизнеса за границей, я думаю, прежде всего - в преимуществе хозяйствующей стороны. Это не значит, что вы пренебрегаете интереса ми своей собственной компании и своей страны, но нельзя позволить, чтобы они доминировали. Бизнес, который не служит делу процветания | страны-хозяина не должен вестись, невзирая на то, как много прибыли он может принести гостям. Важно, чтобы компании, делающие бизнес за рубежом, включались в процесс экономического обмена, следуя этому основному принципу. Тогда международные разногласия случались бы гораздо реже и возникла бы возможность взаимного процветания.

Часть населения мира сегодня живет в странах передовых в социальном и культурном смысле, но существуют многие миллионы людей, живущие в странах, не достигших такого уровня. Однако, в конечном счете, они будут постепенно развиваться и тоже начнут процветать, и образ жизни их населения станет богатым и, разнообразным в технологическом и культурном плане. Для тех из нас, кто работает в промышленности, это означает, что мы должны осознать нашу миссию и понять, что мы можем сделать для этого развития. Через оффшорные операции мы можем помогать большему количеству людей достичь более комфортабельной и лучшей жизни.

В Перу всякий раз, когда хотят показать производство иностранным гостям, их приводят на производство Matsushita

Electric, размещенное там. Эта фабрика хорошо известна, но действует не в полном соответствии с местными традициями и обычаями. Например, обеденный перерыв в этой стране может продолжаться до 3 или 4 часов дня. Но на фабрике Matsushita местным работникам предоставляется короткий перерыв, чтобы они могли скорее завершить работу и пойти домой. Мы пытаемся через бизнес привнести что-то, что повысит культуру страны, и если это улучшает жизнь людей, то это приветствуется.

Я хочу сказать, что дух пионерства - первое и самое сильное побуждение к оффшорной деятельности. Второе - конкретная схема продаж, а третье, и имеющее решающее значение - это производство товаров лучших, чем что бы то ни было. Не имеет значения, какие коммерческие обычаи и торговые ограничения имеет хозяйствующая страна. Если у нас есть товар, которого нет больше нигде, хорошего качества и по приемлемой цене, мы можем просто сидеть в Японии, и покупатели узнают о нас и прибудут к нашим берегам для того, чтобы делать с нами бизнес. Когда мы включаемся в процесс оффшорного производства в других странах, исключительно важно иметь подобный уникальный продукт. Но даже с продуктом, не обладающим столь выдающимися качествами, мы должны стремиться к достижению цели.

Меня спрашивали о позиции Matsushita Electric по вопросу вовлечения в процесс международной торговли. Я отвечал, что заниматься оффшо-ром можно после того, как потребности внутреннего рынка будут удовлетворены. Для меня это идеальный порядок вещей. Если, например, по каким-то причинам в определенный момент лучше продавать продукцию за рубежом, чем на внутреннем рынке, чтобы получить иностранную валюту для поддержания общества, я думаю, это возможно. Но только под давлением подобных исключительных обстоятельств.

Когда мы только начинаем бизнес с другой компанией за рубежом, важно, чтобы у них было четкое понимание не только нашей продукции, которую мы собираемся им предложить, но и философии менеджмента и всего остального, касающегося Matsushita Electric. И если они приходят к заключению: “Хорошо, раз дело обстоит так, мы можем положиться на эту компанию. Цена, возможно, высоковата, но то, как Matsushita производит товар, их видение и философия бизнеса действительно восхитительны”,- мы завоевываем доверие и входим в их бизнес.

Японские методы менеджмента широко известны всему миру, и существует множество мнений по поводу их плюсов и минусов. Но я считаю, что, поскольку все те, кто управляет бизнесом и занимается менеджментом -просто люди, то невелика разница, из какой они страны.

Один из самых важных постулатов менеджмента в понимании того, что все мы - люди. Образ жизни и национальные традиции, разумеется, различаются, но основные потребности и особенности человеческой натуры везде одинаковы