Искусство доминировать

ГЛАВА 6. Пирамида, лидер и агент внедрения (часть1)

Любая действующая организация - и небольшая торго-вая фирма, и политическая партия, и армейский корпус, и целая страна - по своей структуре напоминает пирамиду. Самая вместительная ее часть, то есть основание, отведено для исполнителей, работяг, рядовых членов, солдат, изби-рателей. Повыше, в средней части пирамиды, разместились гак называемые руководители или командиры среднего звена - офицеры, мастера, инженеры, управленцы, чинов-ники невысоких рангов. Еще выше, под самой макушкой (уже в достаточно узком пространстве)., закрепилась элита, и над нею - только вершина, только лидер, только боль-шущее "Я".

Пирамида покоится на основании, но, хотя это и проти-воречит законам физики, скрепляет, цементирует ее имен-но вершина. Лишившись лидера, любая пирамида момен-тально развалится, если только место прежнего лидера не займет новый. Впрочем, тогда и сама пирамида тоже по существу будет новой, поскольку старую преемнику ушед-шего вождя поначалу придется разрушить (по меньшей мере, существенно расшатать, убрав из нее важнейшие зве-нья), а затем возвести заново, теперь уже, что называется, "под себя".

Какие же части иерархической пирамиды наименее на-дежны (разумеется, с точки зрения лидера)? Во-первых, ос-нование, что уже прозорливо подмечено основоположни-ком марксизма, а во-вторых, относительно небольшой уча-сток под венчающей пирамиду вершиной, то есть элита, о чем Маркс то ли не догадался, то ли умолчал из принципи-альных соображений. Причем само по себе основание разрушить организацию неспособно; низы могут волноваться, возмущаться, митинговать и бастовать, даже устраивать по тасовки (преимущественно между собою же), но не болс-ч-того. Свалить лидера (как правило., с целью установления олигархического правления; реже - с целью его замены) может только ближайшее окружение, то есть когорта при ближенных, на которую лидер непосредственно опирается Вся человеческая история сплошь состоит из таких приме-ров. Под улюлюканье толпы очередного зазевавшегося во-ждя режут, душат, травят, топят., сжигают, расстреливают, сажают в каталажку, наконец., отправляют на отдых или подводят под импичмент, и воцаряется олигархия. Но это, как правило, не очень-то всерьез и совсем ненадолго. Не-счетное число раз за свою историю люди мыслящие про-бовали обойтись без лидера, но все без толку.

Итак, в любой организации необходим лидер, причем ничуть не менее, нежели каждая из двух низовых ее частей Что же касается третьей, элиты, то без этой капризной г: взбалмошной публики вся конструкция, быть может, и по-теряет некоторую (как правило, не столь и значительную) долю своей эффективности, зато колоссально выиграет в прочности.

И потому первый принцип руководителя гласит: в любой действующей и самостоятельной организации должен быть лидер и только один лидер, который ни-когда не создает элиты. Из этого принципа вытекает важнейшее следствие: перед лидером (и для лидера) в организации равны асе - от низших исполнителей до ближайших помощников.

Это непреложное правило развивает второй принцип руководителя, согласно которому, самое ценное качест-во подчиненного есть его преданность лидеру. Обрати те внимание: преданность не делу и даже не организации, а именно личности ее руководителя. Между прочим, и сле-дующее по ценности качество рядового исполнителя (в глазах лидера) - это опять-таки не талант и даже не деловой опыт, но надежность. Данный принцип также имеет прямое следствие: лидеру, если он намерен и впредь оставаться таковым, надлежит воспитывать в подчинен-ных преданность.

Для этого в его распоряжении - достаточно методов (вербальных и невербальных); о некоторых из них мы вам уже рассказали в предыдущих главах. Вот, еще один, очень простой. Давая подчиненному какое-либо задание, лидер попутно внушает, как его выполнять, что при этом думать и даже чувствовать. Между прочим, это уже - скрытая форма порабощения чужой воли (ее неосознанно используют ро-дители по отношению к своим детям).

В очевидном соответствии со вторым принципом лиде-ра "работает" предложенная ниже техника зарядки ис-полнителя на активное выполнение задания.

Радушно встретьте подчиненного. Можете простимулировать ею похвалой. Затем усадите напротив себя и приступите к объясне-нию стоящей перед ним задачи, так сказать, в общих чертах. Пе-реходя к уточнению деталей, встаньте, выйдите из-за стола и, не-пременно удержав своего подчиненного сидящим, зайдите ему за спину. Оттуда, из-за спины исполнителя (он при этом не видит вас), про-должайте давать указания. Разъясните ему кяк он должен выпол-нять каждый из этапов работы, какое трудности, возможно, при этом возникнут, и что он может почувствовать в том или ином случае. Исполнитель вас не видит; у него перед глазами - только ваша рука, протянутая из-за его спины. Ею, точнее, указательным па;?ьцем, вы снова и снова повторяете жест сверху вниз, как бы под-крепляя им свою речь, -o

Третий принцип руководителя гласит: следует посто-янно использовать в работе с подчиненными метод "кнута и пряника". Данный тезис требует пояснения. Имеется в виду не "кнут" или "пряник" по отдельности в зависимости от качества действий подчиненного (разуме-ется, с точки зрения лидера), но "кнут и пряник" вместе, словно бутерброд. Допустим, при выполнении важного поручения исполнитель был, что называется, на высоте. За это его следует обязательно похвалить (разумеется, в дополнение к прочим видам поощрения), но одновременно нужно ггростимулировать в нем и чувство вины перед ли-дером, породить в нем ощущение неловкости оттого, что он, быть может, все-таки что-то упустил, в чем-то просчи-тался, что-то недоучел. И эта похвала не совсем им заслу-жена. Аналогичным образом, взыскуя с проштрафившегося исполнителя (если, конечно, лидер все же намерен исполь-зовать его и впредь), всегда следует оставлять ему надежду на будущий успех.

К примеру, ваша поощрительная беседа может выгля-деть так. Негромко, в шестом голосовом режиме, что уже само по себе стимулирует чувство вины, вы говорите отли-чившемуся сотруднику (не приглашая его присесть): "По-здравляю! На сей раз вы действительно были на высоте. Однако мне все-таки не верится, что из этого дела выйдет в итоге что-нибудь путное",

Или: "Благодарю вас! Вы отлично справились с этим делом. Только все подобные дела у меня уже сидят в печен-ках. Шибко умные дяди заставляют попусту тратить время: они - меня, а я - вас".

Четвертый принцип руководителя взят на вооружение многими структурами, в основе которых заложена дисцип-лина и строгий устав. В армии, например, он формулиру-ется так: не следует отчитывать сержанта при солдате. Вероятно, это золотое правило не нуждается в каких-либо комментариях.

Лидер стимулирует лично и тех своих подчиненных, с которыми непосредственно не связан - таков пятый принцип руководителя. В данном случае речь идет о вну-шении отдельным представителям низовых частей органи-зации неких туманных надежд, связанных с личностью ли-дера. Допустим, директор крупного конструкторского бю-ро случайно встречает в коридоре какого-нибудь заурядно-го заведующего сектором, которого и знает-то разве только в лицо, и как бы между делом ему говорит;

- Здравствуйте-зравствуйте... Вы ведь, насколько я помню, ра-ботаете у нас уже года три? Ах, четыре! И., по моим сведениям.неплохо справляетесь со своим делом. Что ж, полагаю, вам пора pаcmu. При случае поговорю о вас с вашим начальником.

Ключевые слова этой формулы - по моим сведениям и плагаю, вам пора расти. С одной стороны, пусть почувствует, ' вы неотступно следите за ним зорким оком, а с другой, кай в его сознании ваша личность ассоциируется с ве-"роятным повышением по службе. Возможно, таковое за-держится на неопределенный срок, но человек все-таки бу-дет знать, что вы не против его выдвижения, а следователь-но, ваша фигура на посту руководителя, с его точки зрения, факгор весьма благоприятный.

Наконец, шестой принцип руководителя можно сфор-мулировать так: лидер доступен для подчиненных не более, чем ему это нужно; они и сами создадут ему легенду. Наверное, понятно, что любые исповеди и беседы по душам для лидера невоз-можны. Однако некоторые его замечания и комментарии (всегда обдуманные), вскользь брошенные упоминания, скажем, о значительных персонах, какие-то обмолвки (на самом-то деле вовсе не случайные), примеры, ассоциации и параллели - подобные нюансы позволят подчиненным по косвенным признакам очень быстро создать своему лидеру подходящую легенду.

Таковы шесть основных принципов руководителя, или официального .лидера, возглавляющего самостоятельную организацию. Однако не всякий двуногий, способный до-биться такого положения в обществе, непременно желает стать, как теперь говорят, публичной фигурой. Некоторым активным людям и к тому же неплохим психооператорам куда желательнее оставаться в тени, но при этом фактиче-ски управлять организацией. Однако роль "серого карди-нала" требует и лидера особого типа (точнее, псевдолидера), за спиною которого можно укрываться, оставив ему власть мнимую, но при этом не выпускать из рук рычагов истинной власти.

В связи с этим особый интерес для психооператора мо-жет представлять фигура так называемого лидера обстоятельств. Последний в психо-энергетическом отношении это - пустышка, волею судьбы или, если хотите, случая (в наше время, как правило, благодаря высокому положению родителей или близких родственников) формально зани-мающая место лидера. Такой человек не может обойтись без постоянной энергоподпитки, которую ему способен обеспечить суггестор. Данный симбиоз для последнего может представлять серьезный интерес.

Стоит обратить внимание и на другую фигуру, которую мы условно назвали "лидер перед стартом". Это - лерспек тивньгй энергоемкий человек, который, вне всякого сомне ния, способен многого добиться (особенно при поддержке профессионального психолога), но покуда еще не реали зовал свои возможности. Такого человека бывает полезно поддержать на старте и попутно выработать в нем психо логическую зависимость от собственной персоны.

Со стратегией лидера во многом сходна и стратегия агента внедрения, или же психооператора, стремящегося проникнуть в некую структуру (допустил*, в конкурирую-щую фирму) и, в конце концов, ее разрушить или же за-хватить. В принципе, многие из нынешних лидеров неко-гда начинали именно с этого. Вот идеальная схема дейст-вий агента внедрения: проникнуть в организацию и занять в ней некий плацдарм (это может быть должность или, по-началу, просто сотрудничество - допустим, консультиро-вание какого-то проекта, совместная подготовка планов); затем, действуя с этого плацдарма, постепенно заручиться поддержкой элиты и, одновременно, рядовых членов орга-низации; наконец, свергнуть прежнего лидера, разрушить всю пирамиду и возвести ее заново - уже "под себя".

Следующий отрывок из курса:

• ГЛАВА 6. Пирамида, лидер и агент внедрения (часть2)