Статьи по психологии

Попса на тренинговом рынке

Очень часто к бизнес-тренингам и продуктам для дистанционного обучения предъявляют претензии в связи с невысокой эффективностью. Это касается и экономических, и юридических, и проектных, и прочих программ. Более же всего, однако, достается психологическим тренингам, видимо, потому, что эффекты от них наименее измеримы и очевидны, да и вторгаются психологи в весьма тонкие и даже эфемерные сферы, связанные с бизнесом зачастую опосредованно.

Разочаровывающие ожидания

Многие психологические продукты для бизнеса обречены стать притчей во языцех из-за того, что потребители возлагают на них слишком большие ожидания и надежды.

Простой аргумент. Сколько времени нужно человеку, чтобы досконально овладеть необходимыми для бизнеса коммуникативными навыками? Месяц? Год? Вся карьера? Ничего подобного! Наши инженеры человеческих душ берутся сделать это за день-два, максимум за три, за 8-25 академических часов.

На деле только постановка голоса, интонирования и дикции могут (и должны) занимать недели, месяцы, а то и годы. Актеры учатся этому несколько лет, а затем тренируются (репетируют) десятилетиями. 

Кстати, плохие актеры тоже случаются. А в мыльных (т.е. коммерческих) сериалах хорошие, по большому счету, и не нужны. Может, и в житейских «бизнес-сериалах» под названием «Розничные продажи» или «Бизнес-презентация» тоже нет нужды в первоклассных исполнителях? И посредственности сойдут? Задача бизнес обучения — популяризация и продвижение посредственностей? Этакая бизнес-попса, подобная попсе эстрадной.

Взгляните на программы тренингов продаж, к примеру. Здесь и установление контакта, и приветствие, и презентация товара, и ценовые переговоры, и работа с возражениями, и завершение сделки. Каждая из перечисленных позиций разворачивается в хороший абзац, а то и несколько. Вся программа расплывается на одну-две страницы мелким кеглем. Продолжительность тренинга — 2 дня с кофе-брейками. Что само по себе гарантирует сомнительную отдачу от тренинга! Этому бы неделями и месяцами учиться.

Кто сообщил участнику или заказчику, сколько месяцев или лет тренировок потребуется, чтобы на деле, а не в искусственно созданных эйфорических условиях тренинга научиться работать с невербаликой, преодолеть страх перед аудиторией, уверенно выйти из ситуации несправедливого обвинения, провести жесткие переговоры? Кто дал хотя бы памятку-инструкцию, как это делать, когда тренер помашет ручкой? Кто обеспечит посттренинговое сопровождение? Кто предупредит о возможных негативных последствиях всяких там невербальных манипуляций, техник влияния, подстроек-отстроек и эриксоновских трансовых техник для тех, кем и против кого они применяются?

Не поэтому ли преобладают две реакции на тренинги среди их участников:

1. Сладкая ностальгия по тренингу, где было так все хорошо и интересно в отличие от реальных трудовых будней (у позитивно настроенных участников).

2. Недоумение и разочарование, долго переживается участниками,

а) способными к критическому мышлению

или

б) не желающими неделями и месяцами тренироваться, т.е. работать над собой самостоятельно.

Давайте посмотрим правде в глаза: КПД массы тренингов невысок, а повышать его тренерам и тренинговым компаниям зачастую попросту невыгодно. Срубил капусту, а ответственность за посттрениговые эффекты списал на неразвитость персонала, нехороший мотивационный менеджмент или перепоручил службе персонала.

Тренинг что воробей: вылетел — не поймаешь.

Как же быть в столь щекотливой ситуации?

Одно из решений видится нам в следующем: создавать реалистичные (по объему и темпу обучения), а не шапкозакидательские программы психологической подготовки персонала. Действовать не спеша, поэтапно добиваясь позитивных результатов (осуществления ожиданий и надежд). Не двигаться вперед, пока эти результаты не станут очевидны и не закрепятся в деловой практике участников и в корпоративной культуре компании в целом.

Здесь нужна систематическая совместная работа менеджмента и тренерского корпуса. Благо, во многих тренерских и консалтинговых компаниях, корпоративных университетах и учебных центрах это понимают.

Дозволенные границы познания

На рынке представлена еще одна группа продуктов психологического толка, которые трудно уподобить воробью — курсы и тренинги для дистанционного обучения. Они материализованы в объективной форме и потому менее защищены от критики. Это обстоятельство накладывает на разработчиков обучающего контента (хотя и далеко не всех) дополнительную ответственность. Памятуя о ней, автор этих строк по заказу одной из компаний сочинял электронный курс про мотивацию персонала. Он изо всех сил стремился сделать его неавторским: ориентировался на сложившиеся традиции бизнес-обучения, опирался на общеизвестные и доступные источники, сверялся с программой MBA. В общем, старался угодить самой широкой бизнес-общественности и минимизировать субъективизм и личный произвол.

Увы! Не угодил.

Обратная связь от пользователей такова: продукт не совсем удачен потому, что менеджеры нижнего звена будут слишком много знать про мотивацию. Курс, мол, позволит им осознавать причины собственной неудовлетворенности работой. То, что они раньше лишь смутно чувствовали, да сказать не умели, нынче смогут понять и четко выразить, а потому высшим менеджерам указать, как кого мотивировать надо и какова должна быть в целом корпоративная система мотивации. Да еще и ясно и квалифицированно неудовольствие персонала начальству его недоработками объяснить. Поистине, в великом знании — великая скорбь…

Свидетелем ненужности и вреда высококачественного обучения однажды пришлось быть во время работы на факультете переподготовки кадров для бизнеса в одном коммерческом вузе. Там проводился многодневный тренинг по управлению конфликтами. А тут возьми и случись реальный (весьма острый, связанный с резким увеличением оплаты за обучение) конфликт между студенческой группой и администрацией. Студенты получили возможность закрепить полученные знания, умения и навыки по конфликтологии, не отходя от парты. Сделали они это весьма успешно, изящно добившись конструктивного разрешения противоречия. Администрация такого унижения вынести не смогла — обвинила в своей неудаче тренера-конфликтолога и отказалась от его услуг.

Итак, обобщая эти примеры, можно прийти к выводу, что психологическая компетентность персонала должна простираться в пределах неких границ. С одной стороны, она должна быть достаточной, чтобы увеличивать прибыль и быть предпосылкой развития бизнеса, с другой — обеспечивать лояльность и преданность одних работников работникам над ними вышестоящим. В этом нет ничего из ряда вон выходящего. Просто топ-менеджменту нужно однозначно решить, где ставить межевые столбы, обозначающие эти границы. Границы между психологической попсой и доброкачественными и практичными познаниями. Между тем, что позволено и куда без пропуска проезда нет.

Определившись, менеджмент сам сможет рационально осмыслить, чему и как учить персонал, что тому позволено знать в соответствии с

1. Принятым в компании стилем управления (диктат, демократия, либерализм);

2. Спецификой корпоративной культуры (нормы этикета: свобода, идолопоклонство и т.п.);

3. Кадровой политикой (учить чисто исполнительским процедурам или чему-то большему, воспитывать бездумных «винтиков» или развивать HR);

4. Перспективными планами поведения на рынке (свернуть дело и смыться; стать лидером рынка и др.).

Разобравшись с этим, можно смело приступать к оформлению адекватной концепции корпоративного обучения. В частности, определиться с содержанием и качеством психологической составляющей бизнес-образования.

— А если нужна попса?

— Будьте покойны, исполнители найдутся!