Известные
исследователи процессов принятия решений А. Диксит и Б. Налевав в книге "Стратегическое
мышление: конкурентное
преимущество в бизнесе" уподобляют ситуацию принятия решения игре (Dixit,A.K.
et al, 1991).

Одно из
ключевых понятий теории стратегического мышления- понятие игра, под
которым имеется в виду ситуация стратегической
взаимозависимости, когда результат выбора зависит от выбора соперника или
соперников. Участники игры как и в обычном языке, называются игроками,
а сделанный выбор - действием. Интересы игроков могут находиться в прямом
конфликте, когда победа одного автоматически означает поражение другого.
Такие игры называются
играми с нулевой суммой. Однако часто интересы игроков пересекаются, и
стратегии соответственно должны быть
комбинированными. Действия в игре могут происходить одновременно
или последовательно. Последовательные действия стоятся по принципу:
Если я сделаю так-то, то мой соперник поступит..." В игре с
одновременными действиями принятие решений цикличны: Я думаю, что он думает, что
я думаю...
" Чтобы
найти лучший вариант поведения часто строятся таблицы, показывающие
результаты всех возможных комбинаций действий обеих сторон. Естественно, что
на практике игра может совмещать
последовательные и одновременные действия - соответственно следует
применять комбинированную стратегию, включающие элементы
указанных выше размышлений.

Стратегическое действие предназначено для изменения в желаемом направлении
представлений и действий другого игрока. Все действия делятся на активные и
действия-ответы. Последние бывают двух типов: угроза
(например, санкция за нежелание сотрудничать) и обещание (поощрение за
кооперацию). И угрозы, и обещания могут быть подчиняющими и удерживающими.

Руководитель не должен обещать больше, чем может сделать и угрожать
несоразмерно ситуации, поскольку велик шанс, что в будущем ему не поверят.

Иногда
различие между обещанием и угрозой относительно, например: "Если ты
одолжишь мне немного денег, я тебе ничего не сделаю".

Стратегические действия могут зависеть или не зависеть от условий. Независимыми
от условия являются действия, которые реализуются стороной, начинающей игру.
Зависимые действия - это действия в ответ на действия соперника.

Доминирующая стратегия - стратегия, в которой один из игроков имеет и
использует лучший для себя вариант действий вне зависимости от выбора
соперника.

Доминантной называется стратегия наихудшая для игрока. Ее он должен
отыскать, сознательно рассмотреть и исключить из планирования.

Эквилибрум - пара стратегий, при которых действия одного из
игроков являются лучшим ответом на действия другого. Если эквилибрума
найти не удается, можно использовать смешанную стратегию.

Двое
заключенных в разных камерах проходят по одному делу.

Если оба будут и дальше отрицать свою вину, каждый получит по 3 года.

Если один из них сознается, а другой - нет, первый получит 1 год, а
второй - 25 лет.

Если
оба сознаются, то получат по 10 лет.

Каждый понимает, что у него два варианта: не сознаваться (что не
сработает, если сознается второй) или сознаться быстрее, чем
это сделает другой.

В
результате часто сознаются оба и получают по 10 лет.

Основная проблема дилеммы состоит во взаимозависимости принимаемых решений.
Наилучший результат достигается,когда вторая сторона
выбирает худшее лично для себя решение.

Наиболее известный современный пример реализации данной дилеммы - Карибский
кризис. Выбрав для себя худшие решения, стороны
достигли неплохого общего результата.

Любую проблему необходимо рассматривать в совокупности ее количественных и
качественных аспектов. Принятие решения должно основываться на совместном
анализе этих аспектов.

Исследования, проведенные в США, выявили, что около двух третей фирм
применяют количественные методы постоянно, причем крупные фирмы применяют их
более широко и часто, чем мелкие. Подавляющее большинство руководителей считают
количественные методы принятия решений весьма полезными (Wisnenski,
M, 1994).

Основными среди них являются:

• статистика,
  
• теория вероятностей,
  
• математическая логика,
  
• анализ решений,
  
• контроль качества,
  
• метод сглаживания,
  
• регрессионный анализ,
  
• линейное программирование,
  
• контроль запасов,
  
• управление проектом,
  
• моделирование,
  
• дисконтирование денежных потоков.

В современном бизнесе менеджер находится под давлением следующих факторов:

• усиление конкуренции,
  
• ограниченность времени,
  
• информационные потоки,
  
• увеличение цены ошибки,
  
• увеличение уровня неопределенности,
  
• изменение рынка,
  
• изменяющиеся потребности и ожидания потребителя,
  
• усложнение структуры бизнеса,
  
• усложнение операционной среды.

Зачастую менеджер вынужден принимать решение при недостатке начальной
информации и при необходимости достаточно точного прогнозирования последствий
принимаемого решения. Одна из аксиом Гарвардской школы бизнеса гласит:
"Бизнес - это умение принимать правильные решения в условиях
неопределенности" (Waters,C.D., 1994).

Количественные методы позволяют рассчитывать и объяснять ожидаемый результат (см.
Табл.2.1).

Пример.

Компания Х, производящая компьютерные системы, имеет три альтернативных
решения следующей проблемы:

• клавиатура может быть произведена самостоятельно,
  
  
  
• клавиатура может быть закуплена на внутреннем рынке,
  
  
• клавиатура может быть закуплена за границей.

Проблема заключается в том, что все три пути имеют различную стоимость и
различную прибыль.

Для того чтобы решить эту задачу имеет смысл классифицировать вероятную
прибыль от принятия каждого из решений по трем уровням: низкая, средняя и
высокая.

Таблица 3.1. Оценка вариантов решения

После такой классификации перед лицом, принимающим решение, возникают
следующие логические ходы:

• принять решение, основываясь на самом лучшем прогнозируемом результате
  (критерий maximax ),
  
  
  
• принять решение, основываясь на лучшем из худших результатов (критерий maximin).

Следующим
важнейшим шагом является оценкавероятностей наступления каждого из исходов.
Если этот шаг сделан, можно
рассчитать значение ожидаемой прибыли для каждого альтернативного решения.

Так, при производстве своими
силами прибыль будет равна:

V1 = (-15 Х 0,2) + (10 Х 0,5) +
(55 Х 0,3) = 18,5

При покупке за рубежом:

V2 = (10 Х 0,2) + (25 Х 0,5) +
(30 Х 0,3) = 24,5

При покупке на внутреннем рынке
она будет равна:

V3 = (5 Х 0,2) + (20 Х 0,5) +
(40 Х 0,3) = 23

Основываясь на расчете, стоит выбрать покупку за границей. Конечно, оценка
носит вероятностный характер и трудно угадать будет прибыль равна 10, 25 или 30
единицам. Однако опыт показывает, что наиболее вероятен тот исход, у которого
весовая комбинация прибыли и вероятности выше, чем у других решений.

Существо проблемы полезно представить в графическом виде дерева решений.
Оно позволяет увидеть всю проблему и вероятные исходы в целом. Это полезно,
когда необходимо принимать серию взаимосвязанных решений.

Известный исследователь С.Коссен считает, что
прежде чем принять решение, руководитель должен ответить на семь
вопросов-ступеней:

• Вопрос 1. В чем заключается проблема?
  
  
  

• Вопрос 2. Какие данные мне необходимо получить и проанализировать, чтобы
  четко сформулировать проблему?
  
  
  

• Вопрос 3. Какие альтернативные варианты решения существуют?
  
  
  

• Вопрос 4. К каким последствиям приведет тот или иной вариант решения?
  
  
  

• Вопрос 5. Какое решение является лучшим?

  
  

  Критерии:
  
  
  • Краткосрочный и долгосрочный эффект;
    
  • Объем материальных и
    человеческих ресурсов;
    
  • Оправдает ли результат затраченные усилия;
    
  • Каков
    объем поддержки руководства и подчиненных необходим?
    
  • Поможет ли данный вариант решить проблему или устранит ее симптомы?
    
    
  
  

• Вопрос 6. Контроль за результатом?
  
  
  

• Вопрос 7. Возможное изменение
  решения в результате контроля?

Под когерентностью в физике принято понимать согласованное протекание во
времени нескольких колебательных или волновых процессов. В последнее время
аналогичный подход к принятию решений развивает канадский ученый Пол
Тагард. Он считает, что классическая теория принятия
решений, разработанная Нейманом и Моргенштейном стала
не адекватной, поскольку ее важнейший постулат транзитивности в жизни не
работает.

Тагард и Мильграм (1997) предложили
шесть принципов, которые более близко отражают реалии процесса принятия решения
с точки зрения согласованности целей и действий человека, т.е. когерентности
в психологическом смысле
этого слова.

Принципы когерентности решений:

• Принцип симметрии утверждает, что когерентность и некогерентность
  между решениями симметричны.
  
  
  
• Принцип фасилитации утверждает, что если решения ведут к
  желаемой цели, то они когерентны ей и когерентны между собой.
  
  
• Принцип
  неконгруентности предполагает, что решения плохо согласуемые друг с другом
  находятся
  в отношениях неконгруентности.
  
  
• Принцип приоритета цели. Некоторые цели привлекательны по своим внутренним,
  а не конгруентным причинам.
  
  
• Принцип
  оценки. Некоторые отношения зависят от когерентности цели с ее внешними, т.е.
  социальными оценками.
  
  
• Принцип конечного решения гласит, что такое решение принимается на основе
  общей когерентности системы, включающей цели, решения, действия и внешние
  оценки.

Теория П.Тагарда направлена на сближение
формальной нормативной теории принятия решений с противоречащими ей данными
дескриптивной теории решений и психологией.

Не менее важная составляющая - эффективное использование своего времени и
времени других людей, его правильное планирование. В центре этой составляющей удержание
в сознании одновременно и общего плана действий, и мелких текущих
деталей (Rees,W.D., 1988).

Здесь важно умение четко и подробно объяснить подчиненным их задание, не
упуская из вида его целей и конкретных границ их полномочий и ответственности.

Следующее важное умение - делегирование полномочий подчиненным. Фактически
им передается часть власти. Часто ошибка менеджера состоит в том,
что он неосознанно идентифицирует себя и подчиненного, считает, что
подчиненный сделает работу так же, как он сам. Это ошибка. Поэтому так важны
подробные объяснения.

Делегирование права принятия
решения

В реконструируемой
компании необходимо
начать изменения с преобразования менталитета рабочих и служащих (Pasmore, W.A.,
1994).
Главная ошибка руководителей состоит
в том, что недооценивается потенциал сотрудников в принятии полезных решений.
Ведь на них смотрят, прежде всего, с точки зрения того, каковы они в данный
момент, но почти никогда, кем они могли бы стать. Руководитель должен дать
каждому подчиненному шанс высказать его взгляд на проблему, научить принимать
решения наравне с руководством. Все это могло бы быть полезным для фирмы.

Если мы хотим создать стабильную, отвечающую вызовам времени организацию не
обойтись без того, чтобы постоянно проводить большую работу по привлечению
сотрудников к участию в обновлении, дать сотрудникам понять, что судьба
организации в большой мере зависит от них. Там, где менеджер и рядовой
сотрудник размышляют сообща, и начинается процесс обновления.

Одно из ранних исследований В.Врума
показало, что подчиненные,
обладающие определенными личностными
особенностями и работающие над отдельными видами заданий, предпочитают
автократических лидеров. Эти данные
бросали вызов принятому в то время возвышению демократического стиля
лидерства, проводимому Мичиганской
группой исследователей (Р.Лайкерт).

Основываясь
на своих результатах В.Врум предположил, что успешные лидеры должны уметь изменять
свое поведение вдоль шкалы от очень автократического
до демократического. Тем самым проблема
лидерства превращалась в проблему поиска и знакомства лидеров с диагностическими
критериями, которые помогли бы им решить, какой тип поведения необходимо
использовать в каких ситуациях. Врум различил пять основных стилей принятия
управленческих решений.

Известные
ученые В.Врум и А.Яго (Vroom,V.H., Jago,A.G.,
1988) исследовали разнообразные процедуры принятия решений. Оказалось, что
многие руководители практикуют
всего одну-две процедуры. Тем не менее, основания для выбора той или иной процедуры
оказались достаточно разнообразными. На
основании большого числа интервью Врум и Яго разработали
обобщенный алгоритм учета различных условий при выборе процедуры сбора
информации, обсуждения и окончательной выработки решения.
Предложенный алгоритм, несмотря
на полноту учтенных данных, обладал значительной процедурной
сложностью. Поэтому мы преобразовали алгоритм в форму таблицы решений,
что значительно облегчает его использования в практике управления.

Для того чтобы понять принцип работы алгоритма, полезно рассмотреть его в
виде упражнения.

УПРАЖНЕНИЕ. Выбор процедуры
принятия решения.

Задание.
Перед Вами две ситуации.Основываясь
на
таблице 2.2, обоснуйте как руководитель
свой выбор процедуры принятия решения.

Ситуация 1. Ваша организация работает уже 5 лет. Сотрудники получают
стабильную зарплату. Она почти не зависит от их исполнительности и трудолюбия.
Назрела необходимость изменить условия оплаты сотрудников так, чтобы более
трудолюбивые получали больше. Бухгалтером подготовлена новая схема зарплаты.
Как Вы будете принимать решение о ее введении в
организации.

Ситуация
2. В организации появилась новое
направление деятельности. Вы решили, что оно будет
работать на основе самоокупаемости. Вам
нужны сотрудники для занятия вакансий. По какой технологии Вы будете
заполнять ставки.

Таблица 3.2. Процедуры принятия решения (Врум - Еттон -
Яго)

А1. Вы решаете
проблему и принимаете решение сами, используя информацию,
которая доступна Вам в это время.

А2.
Вы получаете необходимую информацию от ваших подчиненных,
затем принимаете решение самостоятельно. Вы можете говорить или не
говорить, что используете их информацию. Роль, которую играют ваши подчиненные в
принятии решения, состоит
скорее в передаче
необходимой Вам информации, чем в генерации и оценке альтернативных
решений.

С1.
Вы обсуждаете
проблему с соответствующими подчиненными индивидуально
и получаете их идеи и предложения, не сводя подчиненных в
группу. Затем Вы принимаете
решение, которое может отражать или не
отражать влияние ваших подчиненных.

С2.
Вы обсуждаете проблему с подчиненными, собранными в группу,
коллективно обсуждаете их идеи и предложения. Затем Вы принимаете
решение, отражающее или не отражающее влияние подчиненных.

G2. Вы обсуждаете проблему с группой подчиненных. Совместно Вы генерируете
идеи и оцениваете альтернативы и приходите к согласию (консенсусу)
относительно решения. Ваша роль похожа на роль председательствующего.
Вы не пытаетесь воздействовать на группу для принятия вашего
решения и согласны принять любое решение, которое будет поддержано
группой.

Для выбора какого
либо из стилей принятия решения руководитель может
воспользоваться правилами защиты качества решения и уровня принятия решения
подчиненными.

1. Информационное правило. Если качество решения важно
   и лидер не обладает
   достаточной информацией, чтобы принять решение в одиночку, А1 исключается из
   рассматриваемого набора, так как есть опасность
   принятия низко качественного решения.
   
   
   
2. Правило доверия. Если качество решения важно
   и если подчиненным нельзя доверять по какой-либо причине, G2 исключается из рассмотрения.
   Альтернативы, которые исключают конечный контроль лидера за
   принятым решением ставят под угрозу его качество.
   
   
3. Правило неструктурированной
   проблемы.

Если:

1. качество решения важно,
   
   
2. нет достаточной информации для индивидуального принятия решения,
   
   
3. проблема не структуирована
   (не известно, какая информация необходима, где
   она локализована),

важно не только направить усилия на поиск информации, но и делать это
эффективно.

Метод состоит во взаимодействии всех подчиненных с полным набором
знаний о проблеме может привести к
качественному решению.

В этих условиях А1, А2 и С1
исключаются из рассмотрения. А1 не годится для сбора необходимой информации, а
А2 и С1 громоздки и менее
эффективны, чем методы, предлагающие взаимодействие сотрудников.

1. Правило
   принятия.
   Если принятие решения подчиненными важно для эффективного внедрения
   и не очевидно, что автократическое решение самостоятельно принятое
   лидером будет принято подчиненными, А1
   и А2 исключаются из рассмотрения.
   
   
   
2. Правило конфликта.Если важно принятие решения подчиненными, автократическое
   решение не будет принято и, похоже, подчиненные не согласны или конфликтуют
   по поводу решения, исключаются из рассмотрения А1,
   А2 и С1. Используемый метод должен помочь подчиненным преодолеть
   их разногласия на основе полного знания о проблеме. Использование исключенных методов
   несет
   в себе риск оставить часть подчиненных в оппозиции к принятому решению.
   
   
3. Правило
   справедливости.
   Если качество решения не важно, но принятие подчиненными необходимо и не
   очевидно при автократическом решении, из рассмотрения исключаются А1, А2,
   С1 и С2. Используемый метод должен максимизировать вероятность принятия подчиненными,
   поскольку именно это обстоятельство существенно для его
   реализации. Только G2 дает максимальную степень принятия решения подчиненными.
   
   
4. Правило приоритетности принятия. Если принятие решения
   подчиненными важно, но не очевидно при автократическом решении, и подчиненным можно
   доверять,
   исключаются из рассмотрения А1, А2, С1 и С2. Метод G2, который предоставляет равные
   права
   в процессе принятия решения, может привести к большему
   уровню принятия решения подчиненными без риска потерять его качество.

Вопросы для самопроверки:

1. Для каких управленческих ситуаций модель принятия решения как игры подходит
   более
   всего?
   
   
   
2. Чем различаются нормативные и дескриптивные модели принятия решений?
   
   
3. Почему руководитель обязан изменять процедуры принятия решений?