Статьи по психологии

Что и как продает менеджер по рекламе?

У меня нет задачи представить теоретическую концепцию обучения менеджеров по продаже рекламы. Все, о чем пойдет речь далее, основано на практическом опыте работы нашей фирмы. А это не много и не мало –четыре года активной жизни на медиарынке и проведение десятков тренингов для менеджеров отделов рекламы по теме "Эффективные продажи рекламы в печатных СМИ".

Данный тренинг был и остается на сегодняшний день самым востребованным как в столичных, так и в региональных издательских домах. В статье приведены некоторые важные наблюдения за обучением продающих менеджеров газет и журналов.
Где мы и куда идем?

Основная тенденция последних лет – рост спроса на обучение персонала изданий и, прежде всего, продавцов рекламы. Руководство даже самых дальних регионов осознало необходимость, а во многих изданиях уже почувствовало реальную пользу от обучения. Да и дефицит хороших менеджеров на рынке подталкивает "выращивать" собственные кадры. И если раньше компания посылала одного-двух человек учиться на открытые тренинги-семинары, и это воспринималось персоналом как награда, то сейчас руководство твердо повернулось в сторону корпоративного обучения для менеджеров по продаже рекламы. Обучение начинает становиться обязательной составляющей жизни отдела рекламы любого издания. Может показаться: "Верным путем идем, товарищи!", но, как извилист этот путь!

Удивляет, а иногда просто поражает стихийный подход к вопросу обучения менеджеров. Даже в крупных издательских домах нет системы работы с персоналом. Обучение не рассматривается как составляющая часть развития сотрудников. Часто в изданиях вообще не выделена функция HR-менеджмента, а уж отдельная зона ответственности за определение необходимости и содержания обучения просто не существует. Обычно сам директор издания, в лучшем случае – рекламной службы – определяет: кого учить, чему и как. И что мы получаем в результате?
Кого учим?

Всегда ли мы учим тех, кто этого заслуживает и достоин? Очевидно, что имеет смысл вкладывать деньги в профессионально пригодных людей, у которых есть необходимые личностные характеристики для данной работы. Менеджер по рекламе не может быть не коммуникабельным. Общительности научить практически не возможно, природа уже "постаралась". В процессе обучения, особенно в ролевых играх, очень четко видно, насколько человек соответствует требованиям. У каждой профессии есть значимые качества, а менеджер по продаже рекламы – достаточно сложная профессия. И эти качества нельзя игнорировать.

Навыки и умения – вещь динамичная. Их можно развить, подтянуть, натренировать. А вот направленность личности –другое дело. Профессиональным обучением ее не изменишь.

И еще – данный человек должен разделять цели организации и связывать свою ближайшую жизнь с жизнью компании. Необходимо смотреть на мотивацию человека. Что он хочет? Ответ на этот вопрос покажет: нужен ли такой человек организации, и кого мы будем учить – лояльного перспективного сотрудника или случайного прохожего?

На тренингах часто встает вопрос об ожиданиях участников, их ближайших целях. В процессе обучения человек открывается и делится мыслями. Приятно слышать, когда эти мысли связанны с будущим компании. Понимаешь, что не напрасно работаешь, и твой труд принесет результат. Но хороший менеджер по рекламе почти всегда очень амбициозен. И выстраивая работу с персоналом рекламной службы, это всегда надо учитывать.
Нужно ли проводить обучение?

Прежде чем начинать обучение, необходимо убедиться, что оно действительно необходимо. На первый взгляд, можно особо и не раздумывать. И без специального анализа понятно, что менеджеров по продаже подготавливать надо. И все же одно дело – здравый смысл, и другое – взвешенное решение на хорошо продуманной основе. Первые вопросы руководству: почему вы решили обучать персонал? Какие изменения в работе рекламной службы должны произойти в результате обучение? Соответствует ли обучение корпоративным целям?

Главное, понять, действительно ли организации необходимо учиться, и какие собственные цели может преследовать руководитель, заказывая обучение? К сожалению, мы достаточно часто сталкиваемся с ситуацией, когда необходимость и содержание обучения определяются исходя из представлений и желаний руководителя.

Пример № 1. Заместитель генерального директора издания, в чью компетенцию входит руководство рекламной службы, заказывает краткосрочное обучение персонала, аттестацию и разработку кадровой политики отдела. Консультант очень внимательно относится к столь скоропалительному и многофакторному заказу. Начинает прояснять причины, побудившие руководителя так серьезно взяться за сотрудников. В результате руководитель предъявляет весьма веское желание: "Хочу показать им (менеджерам), что они ничего не знают и не умеют, и понизить всем зарплату". Консультант понимает, что ни о каком обучении сотрудников в данном издании при такой постановке вопроса не может быть и речи. К тому же выясняется, что разработка кадровой политики заказчику нужна как инструмент борьбы за власть в организации с генеральным директором.

Пример № 2. В достаточно крупном издании к руководству рекламной службы приходит новый директор, ранее успешно возглавлявший Интернет-проекты. Одним из первых решений относительно персонала он принимает следующее: все сотрудники в обязательном порядке идут на длительные компьютерные курсы. Ему было очень неудобно и непривычно общаться с людьми, которые в строчке резюме "компьютерная грамотность" напишут просто: "пользователь", а не "продвинутый пользователь".

На взгляд консультанта, может быть, и можно было бы со временем "подтянуть" у сотрудников умение пользоваться компьютером, но его было вполне достаточно на данный момент. Перед руководством стояла наиболее важная задача: научить менеджеров активно продавать.

Пример № 3. Руководство департамента крупного издательского дома заказывает ряд тренингов по продаже рекламы для менеджеров по работе с клиентами. После проведения предварительной работы, предшествующей обучению, консультанты обращают внимание заказчика на явный конфликт между существующей ситуацией в отделе и запросом руководства на активные продажи. Консультантам приходится убеждать руководителей: "Не тратьте деньги впустую. Люди ориентированы на обслуживание, а не на продажи. Нужна работа по развитию организации, а, если вы хотите активно продавать, реорганизация отдела". Руководство настаивает на проведении пробного тренинга. И только во время обучения после погружения в жизнь отдела, разобравшись в понимании сотрудниками своих должностных обязанностей, принимает мнение консультантов.

К счастью в большинстве случаев мнение руководителя службы рекламы по вопросу обучения совпадает с потребностями организации. И консультанту лишь остается их определить и с помощью специальной диагностики выяснить уровень знаний, навыков у менеджеров, их готовность и желание учиться.
Чему учить и как?

Алгоритм определения содержания обучения следующий: адекватный заказ от руководства, анкетирование менеджеров или выход на их рабочие места, и соотнесение запроса с целями и задачами организации. Профессиональные преподаватели всегда, составляя программу, думают, что это даст организации. И качественный анализ потребностей организации в обучении уже сам по себе может быть полезен для развития и движения вперед. Изучение системы и изменение системы, по сути, один и тот же процесс…

Правильное представление и составление программы обучения также практически не вызовет сопротивления со стороны персонала. Люди будут понимать: зачем им нужен данный курс, ради чего им стоит тратить время и силы. Персонал должен четко знать, какие требования к знаниям и умениям предъявляет организация. И быть уверенным, что при обучении не будут проигнорированы реальные трудности, возникающие в процессе работы, и они получат конкретный результат-пользу. Таковы особенности обучения взрослых. Стоит отметить, что менеджеры по рекламе – не простой народ. И требования к осмысленности, понимание назревшей необходимости и практическая направленность обучения являются одной из главной составляющей успешности мероприятия.

Остается выбрать метод и форму проведения занятий. Позволю себе пропустить данный аспект. Перед нашей компанией вопрос выбора не стоит. Обучение мы проводим в интерактивном режиме, в виде тренинга. Человеку дается возможность не только получить знания, но и ассимилировать их, выработать профессиональные навыки, приобрести умения действовать в рабочей ситуации.

Большой вклад в рост прибыли компании может внести корпоративный тренинг. Как правило, он позволяет не только повысить уровень знаний и умений продавцов, но и работает на сплочение команды, эффективность взаимодействия и повышение лояльности сотрудников.

Для каждой организации важно подобрать удобный режим обучения. Даже если люди мотивированы на обучение, лучше согласовать и договориться о наиболее удобном для всех времени проведения занятий. И какое это будет время: рабочее или личное.

Что делать, когда по каким-либо причинам нет возможности или необходимости проводить корпоративный тренинг? Выход есть. Можно, во-первых, отправить людей на открытый тренинг. И сотрудники, помимо знаний по теме, обогатятся опытом работы других изданий. А, во-вторых, можно пригласить тренера-консультанта для коучинга и супервизии работы сотрудников. Такой вид обучения на рынке появился недавно, но дает очень хорошие результаты. Он позволяет выявить и отработать проблемные зоны в работе менеджера, дать экспертную оценку причин сложности работы с конкретным клиентом и получить информацию по оценке самого продукта со стороны рекламодателей. Думается, за этим методом серьезное будущее. И практический опыт тому подтверждение.

Итак – программа составлена и одобрена, а менеджеры готовы учиться эффективно продавать.
Что продаем?

Предлагаю простой тест. Спросите менеджеров отдела рекламы вашего издания, что они продают. Наш опыт работы показывает, что большая часть славного сообщества менеджеров по рекламе продает "место в газете" или услугу. В лучшем случае рекламодателям предлагается аудитория издания. У менеджеров нет понимания значения, роли рекламы в жизни и развитии организаций. Предложение клиенту о сотрудничестве подразумевает размещение рекламного модуля размером ½ или 1/8. И не предлагает менеджер клиенту ни новые возможности, перспективы и рынки, ни выход на нужную целевую аудиторию, ни упрочение собственного имиджа. Только пустой кусочек бумаги.

Это, пожалуй, главная беда менеджеров по рекламе – работать, не понимая значимости собственной профессии. Ведь только осознав ее, человек становится профессионалом, начинает гордиться специальностью и вести переговоры с первыми лицами предприятий на равных. Мы часто наблюдаем интересное явление – менеджеры стесняются своей профессии. Проведите еще один тест. Посмотрите, что написано в визитках ваших сотрудников отдела рекламы или спросите, что бы они хотели там написать, будь на то их воля. Вот наиболее часто встречающиеся варианты: "консультант по рекламе", "дирекция по рекламе", "специалист по рекламе". Эх, обидно за профессию.

Есть у этого осознания значимости рекламы еще одна сторона. Это понимание роли газеты (журнала) в жизни общества. Взвешенный подход к сохранению тонкого баланса между рекламодателями и читателями. Признание рекламы как составной части самого продукта. Позволю себе привести пример из жизни любимой мною газеты. Несколько лет назад главный редактор запретил публиковать рекламную кампанию фирмы, продающей сомнительные товары почтой. Помню, как разделились мнения менеджеров по рекламе. "Старички", прожившие в газете не один год, одобряли решение, много говорили о доверии читателей и репутации газеты. А "молодые", завязанные на процентах от продаж, удивлялись и не понимали, как можно отказаться от денег.

И здесь мы подходим к базису, который определяет надстройку. Иными словами, давайте посмотрим, что лежит в основе обучения эффективным продажам рекламы.
На чем стоим?

Когда спрашиваешь менеджеров по рекламе, есть ли у них определенная технология продаж, в ответ почти всегда слышишь: "Есть". Просишь ее представить, и в 90% представлений обнаруживается, что работа менеджера с клиентом начинается с: "Здрасти", то бишь – с приветствия. Задаешь вопрос, а что было и было ли до этого момента? В большинстве случаев что-то бывает, да вот больно темное это что-то.

Знание рынка, знание продукта и знание клиента – вот три кита, на которых строится работа менеджера по рекламе. Как бы хорошо менеджер не бегал, но если он бегает не туда и предлагает что-то, самому до конца не понятное, от его квалификации результат мало зависит. И если в крупных и продвинутых издательских домах на помощь менеджерам проходит отдел маркетинга: помогает разобраться, где искать клиента, дает информацию для разработки сбытовой политики, учит пользоваться маркетинговыми исследованиями, то в большинстве мелких и средних изданий (да и крупные попадаются) менеджеры самостоятельно выбирают направление движения и приложение усилий. И здесь основная проблема: менеджеры не готовятся к продажам. Они не могут самостоятельно найти необходимую информацию по клиентам и рынку, не знают, где искать. А иногда просто не понимают, зачем им это надо. И чем дальше в регионы, тем значение маркетинга сводится к "0". Зато, видимо, в качестве компенсации возрастает фактор хороших дружеских отношений с клиентом. И рыночный подход, а порой и просто здравый смысл, может быть проигнорирован.

К сожалению, не лучшим образом дела обстоят и со знанием продукта. Предлагаем вашему вниманию простое упражнение, которое можно сделать самостоятельно в любом отделе рекламы. Соберите менеджеров и коллективно составьте список вопросов, которые может задать рекламодатель об издании. Их будет не менее 40. Затем попросите каждого индивидуально отметить вопросы, вызывающие затруднение. Если в вашем отделе найдутся люди, способные ответить на все вопросы, искренне поздравляем и снимаем шляпы в знак уважения. Нам такие менеджеры не встречались. Не буду перегибать палку. Много умных, талантливых, любящих свое издание. Но, может быть, в силу привычки, может быть, из-за сложности получения сведений, а, может, благодаря "вечному" конфликту отдела рекламы и редакции, знают они об издании только кусочек. А дальше, оно и понятно, о чем знаем, о том и поем, т.е. продаем.

Вот, пожалуйста, один из основных вопросов для обучения персонала рекламных служб. Иначе получается, почти все клиенты хотят индивидуального подхода и нестандартных предложений. А как их может разработать менеджер, если не знает, как данная фирма живет, и на что способно (а порой, ой, как на многое) родное издание.

К вопросу подготовки к продажам очень хочется отнести психологическую готовность людей продавать, их уверенное поведение. Этому тоже можно и нужно обучать сотрудников. О лени лучше не говорить, с ней с помощью обучения не справиться.
Есть ли рецепт?

Рецептов нет. Но можно говорить об общей технологии продажи. И персонал, который проходил обучение, ее знает. Правда, эти знания не всегда применяются на практике. Одно дело знать, а другое – уметь.

Пример № 1. Крупное издание. Все менеджеры обучались. Руководство хочет повысить эффективность работы, и идет разработка программы дальнейшего повышения профессионального мастерства. Персоналу задается вопрос о знании технологии продажи. И в ответ, лаская слух консультантов, слышится стройное пошаговое описание алгоритма действий менеджера по продажам. Не правда ли, приятно столкнуться с таким явлением на рынке? Но что-то уж больно похожи и по-книжному звучали ответы сотрудников. Причина такого явления нашлась быстро. В отделе рекламы после обучения была аттестация, от которой зависела зарплата. Спрашивали технологию продажи, и сотрудники выучили ее практически наизусть. В дальнейшем тренинг показал полное неумение сотрудников применять данную технологию. Как так получилось? Причин может быть много. Главное, что сейчас этим знаниям вдохнули жизнь, и научили менеджеров их использовать.

Часто у людей некая технология продажи существует на неосознанном уровне. Обычно это менеджеры с опытом, работающие на личных способностях, интуиции и здравом смысле. Пройдя обучение, такие люди часто нам говорят и пишут: работать стало намного легче; меньше устаешь; точно понимаешь, что и зачем делаешь; чувствуешь себя увереннее.

Основной же пробел в работе продавцов рекламы следующий: менеджеры не работают с потребностями клиента. Они не могут выяснить, а тем более помочь сформировать, потребности, насущные желания рекламодателя, да и просто не понимают значение данного этапа. А ведь только на основании выявленной потребности можно сделать предложение, от которого нельзя отказаться.

Пример № 2. Областной центр, красивый город. Разыгрывается следующая сцена. Клиент – директор спортивного магазина. У него назначена встреча с менеджером по рекламе ведущего издания. На переговоры приходит обаятельная коммуникабельная девушка. С порога сыплет комплименты клиенту и его магазину. Директор доволен, улыбается. Девушка бойко разворачивает газету на спортивной полосе и начинает "сватать" свое предложение. Клиенту удается вклиниться в убедительную речь менеджера и задать вопрос: "А почему вы мне предлагаете спортивную викторину?". Девушка слегка обижается на клиента. Наверное, думает, какой несообразительный и неблагодарный. Я полдня ему эту викторину сочиняла. И с еще большой убедительностью рассказывает, какое количество читателей издания занимается спортом. Клиент, в общем-то, человек сдержанный, встает с кресла и кричит: "Да не нужен мне спорт. Я молоко хочу продавать. Я запускаю линию молочной продукции под своим именем". Менеджер обиженно спрашивает: "А что же вы сразу не сказали?". Клиент также обиженно отвечает: "А что же вы сразу не спросили?". Слава Богу, в данном случае все закончилось хорошо. Менеджер извинился и сумел понять клиента. В дальнейшем и вовсе подружиться. А самое главное, осознал свою ошибку: сначала спрашивай, слушай, и только потом предлагай.

Пример № 3. Вот другая похожая история. Только с более печальным финалом. У директора старейшего в городе молочного (опять молоко) комбината падают продажи. Конкуренты – молодые, сильные. А у него старое оборудование, технология работы со времен советской власти, ремонт не делался лет 15. Стыдно сказать – в цехе грязно, бегают тараканы. Директор решается на отважный для предприятия шаг – начать рекламную кампанию с целью продвижения продукта на рынке. Приглашает менеджера по рекламе ведущего регионального издания.

Менеджер с первых слов излагает директору, что надо делать, и что будет делать газета для молочного комбината. "Мы придем в цех с фотографом, все снимем и сделаем фоторепортаж. На полосе разместим красивые фотографии и материал, о том, как в просторном чистом помещении работают люди и по новейшим технологиям делают молоко". "Не надо", – пока еще робко отвечает директор. Менеджер в недоумении, как можно отвергнуть такую блестящую идею? И предлагает следующую: "Мы сделаем интервью с врачом о пользе кефира". Клиент недоумевает: "А причем здесь мы? У нас каждый комбинат кефир выпускает". Менеджер убеждает: "Врач скажет, что ваш кефир самый лучший". "Ну, давайте попробуем", – неуверенно соглашается клиент: "А где вы возьмете врача?" Менеджер слегка высокомерно: "А у нас уже есть. Главный санитарный врач города. Придет к вам и обо всем напишет в газете". "Нет", – твердо заявляет директор и, убегая в соседний кабинет, кричит: "Я передумал, мне вообще реклама не нужна. До свидания". Менеджер, идя в редакцию, думает о странности поведения клиента.

Да, может оно и странное, но главный санитарный врач уже два раза пытался закрыть комбинат.

Также часто встречается неумение продавцов работать с возражениями клиентов. Менеджеры относятся к возражениям с агрессией, обижаются. И не воспринимают их как запрос на дополнительную информацию об издании и рекламном предложении. Не могут достойно аргументировать ответ, т.к. порой просто не хватает знаний.
Знания и опыт дело наживное. Для того и учимся

Главное в этом деле – не переусердствовать. Если вы обучили сотрудника, у него должна быть возможность применить полученные знания. Иначе человек будет испытывать чувство неудовлетворенности. Научили, знаю, как делать, а делать не дают. И начнет такой сотрудник оглядываться по сторонам, искать новую работу, чтобы реализовать свои знания. Умный персонал вообще удержать нелегко. А уж если он знает больше, чем требует должность, и нет возможности кадрового роста, то практически невозможно.

Хорошо ли обучили?

Оценить эффективность обучения крайне сложно. Как и чем измерить результаты? В ответ часто приходится слышать: "Давайте мерить ростом продаж!". Но на продажи влияет большое количество факторов. Например, неправильное рыночное позиционирование издания или отсутствие какой-либо PR-поддержки продаж вряд ли будет способствовать увеличению доходов. Говорить о прямой эффективности обучения практически невозможно. Нет методики оценки. Можно рассматривать следующие критерии результативности (модель Киркпатрика)

1) реакция: насколько обучение понравилось сотрудникам?
2) усвоение: какие приемы, техники работы были усвоены в результате обучения?
3) поведение: как после обучения изменилось поведение сотрудников в рабочей обстановке?
4) результат: каковы осязаемые результаты обучения для организации (сокращение сроков, жалоб, улучшение качества, микроклимата и т.д.)?

И обязательно опираться на собственные ощущения. Как вам стало работать и дышать после обучения отдела? Недавно один руководитель сказал после тренинга: "Я теперь могу спать спокойно". И мы задали ему вопрос: "Сколько стоит ваш спокойный сон?". Руководитель не ответил, лишь улыбнулся и обещал встретиться с нами вновь.