Статьи по психологии

Чему верить?

Знать о рынке, на котором работают, хотят все руководители фирм. Но нет ни одного человека, который не совершил бы в процессе исследования ни одной ошибки. Между тем, ошибки в рыночных исследованиях могут оказаться для фирмы фатальными (к счастью, не всегда). Есть ли возможность избежать их? Или хотя бы снизить ущерб? Да, конечно. Если подходить к исследованиям комплексно, понимать, зачем, кто и когда их выполняет.

Проблема: получая данные из разных источников, многие менеджеры оказываются не в состоянии их понять. Чаще всего это связано с тем, что источники пользуются различными оценками. А то и вовсе манипулируют цифрами.

Встречаются смешные манипуляции. В одном из торговых центров можно было видеть рекламную листовку: “Мы продаем 100% всех калькуляторов на этом рынке. Стать лидерами нам помогли вы, дорогие покупатели! Мы ценим ваше доверие, и будем стараться работать еще лучше”. Один из авторов статьи спросил у продавца: “Ну как, антимонопольные органы к вам уже приходили?”. Продавец улыбнулся: “Нет, не их уровень! Ведь наш рынок – это торговый комплекс. Выйдите на улицу, напротив магазин канцтоваров, там тоже продают калькуляторы, но это уже не наш рынок”. – “Тогда вами должно заинтересоваться общество защиты прав потребителей, ведь это прямой обман”. – “Ну нет, ни в одном законе не прописано, что есть рынок и где его границы”. Такой вот путаницей в терминах пользуются очень многие, правда, обычно обман бывает более закамуфлированным.

Решение в каждом отдельном случае нужно искать исходя из логики. Приведем здесь лишь несколько примеров.

1. Несопоставимые данные. Советская статистика разработала превосходные методы, позволяющие предоставлять точные данные, но при этом работать с ними оказывалось почти невозможно. Так, одни данные были представлены в натуральном выражении, другие – в процентах к валовому доходу, третьи – в расчете на душу населения, четвертые – в процентах прироста по сравнению с предыдущим периодом… Таким же манипулированием занимаются сегодня многие компании, предоставляющие объективные данные, но желающие при этом “выглядеть получше” или “казаться серенькими, чтобы никто внимания не обратил”.

2. Запутанная терминология. Ищем данные об одной отрасли. В одной газете пропорции между компаниями А, Б и В выглядят как 12%, 13% и 23%, в другой — 17%, 9% и 19%. В Интернете находим обзор, в котором эти цифры составляют 12%, 17% и 18%. Какому источнику верить? Всем! Потому что во всех трех указаны доли рынка, но при тщательном анализе видно, что это разные доли: в газете были опубликованы доли рынка в натуральном выражении (в штуках), а данные из Интернета показывали доли компаний в денежном выражении (оборот).

3. Источник полученных данных. Пользуясь данными из открытых источников, мы зачастую находим явные “нестыковки” в цифрах, вызванные намеренной недостоверностью источника. Эксперты-аналитики могут понять, когда и почему были искажены цифры, что позволяет установить для каждого источника свои “коэффициенты доверия”. Зачастую можно увидеть в рейтинговых отчетах надпись: “данные компаний”. Зная ситуацию на рынке и стратегии каждой из опрошенных компаний, можно понять, что одним выгоднее занизить, а другим – завысить свои показатели. Безусловно, коэффициенты доверия – это тоже не точная оценка, а лишь мнение эксперта, однако, если он достаточно квалифицирован и хорошо знает рынок, то его пропорции в коэффициентах будут довольно близкими к действительности.

4. Неквалифицированная обработка данных. Мне приходилось встречать данные о продаже бытовой техники, источником которых была… отдельная торговая сеть. Журналист поступил просто: зная общие объемы продаж техники в России, он взял доли продаваемых в отдельной сети марок и получил… объемы продаж каждой марки в стране! Естественно, доверять таким “данным” нельзя.

5. Ошибочное анкетирование. Нередко искажение результатов исследования закладывается в ходе подготовки анкетирования – неправильная формулировка вопросов анкет, неверная выборка респондентов, предвзятость интервьюеров и другие ошибки. Чтобы избежать их, лучше поручить дело профессионалам или, как минимум, пригласить эксперта для составления или оценки уже подготовленной анкеты.

6. Субъективность мнений. Опрашивая людей (потребителей, поставщиков и т.д.), следует понимать, что они далеко не всегда отвечают правдиво. И дело здесь не в преднамеренном обмане, просто человек сам себе кажется (или хочет казаться) лучше, чем он есть на самом деле. Так, один крупный книжный магазин решил провести опрос посетителей. На выходе из магазина каждый должен был ответить на вопросы простенькой анкеты. Практически все респонденты рассказали о своей любви к Пушкину и Достоевскому, отвергли саму мысль, что могут взять в руки детектив, сообщили, что в книжный магазин заходят исключительно за учебниками, а из художественной литературы признают только классику. Понятно, что, сравнив данные продаж с данными анкетирования, даже самый большой оптимист навсегда потеряет доверие к каким-либо опросам. Всех этих (и многих других!) проблем можно избежать, если точно знать, кто, зачем и с какой степенью детализации проводит исследование, кому и в каком объеме будут нужны конкретные данные.
Хочу все знать

Проблема: данных никогда не бывает столько, сколько нужно. Либо их мало, либо… да, слишком много. Принимать управленческие решения любому менеджеру приходится в условиях неполной информации. Обидно! Ведь каждый знает, что владеющий информацией владеет миром!

Недостаток информации – беда, с которой нужно бороться любыми способами. Любыми ли? В одной из фармацевтических компаний менеджеры жаловались на то, что у них не хватает информации, чтобы принимать правильные решения. Результат – постоянные сбои в поставках: одних лекарств нет, другими забиты склады… Было решено предоставлять всем ключевым менеджерам полную информацию о движении товаров. Ежедневно каждый из них получал списки товарных остатков по тысячам наименований. Стало только хуже: на просмотр многостраничных столбцов цифр сотрудники тратили массу времени, не успевая выполнять свои прямые обязанности. Более того, сотрудники не хотели просматривать эти таблицы на экране компьютера и ежедневно их распечатывали – резко возросли затраты на расходные материалы для принтеров (картриджи, бумага). Некоторые, не желая тратить рабочее время, начали забирать эти распечатки домой – усталость и стрессы привели к повышению количества и длительности больничных листов. И от рассылок отказались.

Впрочем, далеко не только российские продавцы лекарств поняли, что излишек информации может оказаться даже хуже, чем ее недостаток. Так, к 1980 году корпорация IBM организовала тотальный сбор всей возможной информации. Ежедневно ее сотрудники предоставляли тысячи отчетов! Результат? Ведущая компания мира в области разработки ЭВМ проморгала появление персональных компьютеров. Не на день или два – она вышла на рынок со своими ПК на 4 года позже конкурентов!

Как видим, одной из фатальных ошибок может стать избыток информации. Ее просто некогда и некому “переварить”. К тому же, эйфория от мысли, что “у нас информации о рынке больше, чем у наших конкурентов” может сыграть дурную шутку: важно ведь не количество, а качество информации.

Эта проблема стала сегодня столь актуальной, что она обозначена под №1 в списке “Прорывные идеи 2006 года”, только что опубликованном в журнале Harvard Business Review: “Способность принимать решения о том, на какие данные следует обратить внимание, какие сведения должно игнорировать, и как организовать и осуществлять коммуникации по поводу имеющейся информации будет одной из наиболее важных характерных черт руководителей бизнеса нового века”.

Решение: философ Джон Девей как-то заметил, что “правильное определение проблемы – половина решения”. Прежде чем создавать свою информационную систему, подумайте о системе целей. Нам не нужна избыточная информация, нам нужны данные, которые можно использовать при принятии решений.

Какие это решения? На уровне предпринимателя или генерального директора – одни, на уровне топ-менеджмента – другие, у линейных менеджеров свои проблемы… Чтобы разобраться в этом хаосе, предпримем несколько шагов:
Попробуйте определить: в каких областях принимает решение каждый из ваших менеджеров.
По каждой области определите, без какой информации он не сможет обойтись.
Подумайте: где взять эту информацию, кто и когда ее должен предоставить.
Объедините в одну общую таблицу потребности в информации всех менеджеров вашей фирмы.

Некоторые из пунктов пересекаются? Значит, можно построить цепочку получения одной и той же информации разными специалистами. Одна и та же информация может быть получена разными способами? Подумайте, какой из методов исследования будет оптимальным, учитывая такие факторы как затраты, время, материальные и трудовые ресурсы, потребность в глубине и оперативности данных. Некоторые данные нуждаются в разной степени детализации для менеджеров разных уровней? Подумайте, кто и когда будет обрабатывать информацию? Если в компании много информации, которую “на глазок” не проанализируешь (например, движение товарных запасов по широкому ассортименту), может быть, имеет смысл взять на работу какого-нибудь студента на неполный рабочий день: пусть он обрабатывает массивы данных и выдает каждому специалисту только нужные тому цифры (кому-то – тревожные остатки на складах, кому-то объемы продаж, кому-то графики движения запасов в разрезе ассортиментных групп или отдельных товаров внутри группы).

Не стоит забывать, что маркетинговые исследования охватывают все стадии жизненного цикла товара (услуги), от выбора и разработки нового товара до его реализации и анализа мнений о нем покупателей. Естественно, что ни одна фирма не в состоянии провести все желаемые исследования, поэтому из всего многообразия направлений ей на каждый момент необходимо выделить наиболее актуальные.

После того как были определены основные объемы исследований, следует просчитать ресурсы (трудовые, финансовые, материальные), необходимые для осуществления каждого пункта, затем сложить полученные данные и посмотреть: хватает ли у фирмы ресурсов? Может быть, стоит задуматься, какие пункты можно исключить? Насколько полученные данные будут способствовать принятию решений? Или, может, наоборот, данных станет так много, что у специалистов и менеджеров просто не останется времени на принятие решений?
Круговорот целей

Проблема: мы знаем, что должны знать о рынке, на котором работаем, однако не знаем, чего именно мы о нем еще не знаем. Каждый предприниматель, открывая собственное дело, догадывается, что рынок, на который он выходит, известен ему не полностью. И как только появляется возможность узнать о нем больше, он кидается в море информации. Интернет и пресса, беседы с коллегами-конкурентами, собственными работниками, деловые поездки, выставки, отчеты о продажах… Да мало ли источников! С каждым днем информации становится все больше. Но она неупорядочена и зияет ужасающими дырами. Причем далеко не каждый руководитель фирмы знает, где именно разверзлись пропасти незнания. Результат – то поставщики взбунтовались, то оптовики отказались брать товар, то собственные работники перебегают к конкурентам, то вчера еще успешный товар вдруг оказывается никому не нужным… И приходит понимание, что где-то была допущена ошибка.

Эта мысль зачастую приводит к другой ошибке: предприниматель начинает судорожно строить максимально возможную “сеть”, в которую должна попасть любая информация, касающаяся его бизнеса. К чему приводит изобилие ненужной информации, мы уже говорили выше. Но вот как не пропустить “ту самую” информацию? Проблема, поставленная по принципу: “Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что” обычно оборачивается выброшенными на ветер средствами и упущенным временем.

Решение: для того чтобы не пропустить чего-то действительно важного, и при этом не распылять средства на все сразу, следует определиться с основными зонами, в которых могут возникнуть проблемы. Выявление этих зон — обычно не очень сложный процесс.

Выявление проблемных зон должно начинаться с анализа положения фирмы, определения ее долго- и краткосрочных целей и формулирования направлений этих целей.

Однако не стоит принимать ее за аксиому – это лишь первоначальный набросок. Каждая фирма имеет свои особенности и проблемы, обусловленные причинами как объективными (ситуация на рынке, отрасль и специфика работы фирмы и т.д.), так и субъективными (рыночные и кадровые предпочтения руководителей фирмы, пожелания ведущих специалистов и пр.). При построении таких схем в качестве группировочных признаков фирмы могут использовать и не показанные в таблице, например, “анализ рынка”, “анализ сбыта”, “анализ потребностей” и т.д.

На этом этапе лучше набросать как можно больше возможных направлений. Заниматься этим лучше коллективно: не только владельцу и ключевым менеджерам, но и специалистам по маркетингу, и любым другим работникам фирмы, у которых в процессе текущей работы накопились свои наблюдения, верность которых нуждается в проверке.

Обычно все эти предложения группируют по каким-либо признакам, и затем их анализируют руководители заинтересованных подразделений. Проводятся эти исследования, как правило, самой фирмой, и на большинство вопросов обследования ответы могут быть сформулированы без проведения специальных работ. Окончанием этого этапа должно стать четкое формулирование стоящих перед фирмой проблем. Нечеткость или обтекаемость формулирования проблемы может породить ее различные толкования, что, в конечном итоге, способно привести к нежелательным результатам.

После выявления проблемных зон легко определить, каких именно данных не хватает для принятия обоснованных решений специалистами и руководством фирмы. Кто и где может их получить? Какие данные невозможно получить без проведения специальных исследований?

На основе такого анализа появляется возможность определить, какие именно исследования нужны фирме, и сформулировать цели каждого исследования. Кстати, следует очень тщательно сформулировать эти цели, ибо нечетко поставленная цель, такая как, например, “собрать информацию о клиентах”, может иметь множество решений и направлений – количество клиентов по дням недели и часам дня, поло-возрастной состав, социальное положение, уровень доходов и т.д. Обычный статистик не в состоянии определить все направления исследования, и большая работа, проделанная для сбора данных, будет проведена впустую.
Коварный метод

Проблема: одну и ту же задачу исследования можно решить разными методами. Какой из множества существующих выбрать? Или лучше вообще создать свой собственный? Вот два сетевых продовольственных магазина в разных районах города. При их открытии проведены одинаковые акции по привлечению потребителей. В одном магазине акция удалась на славу. Во втором не возымела никакого эффекта. Собственное расследование руководства сети не дало никаких результатов: нарушений в процессе проведения мероприятий не выявлено. Когда одного из авторов статьи попросили объяснить успех одного магазина и неудачу второго, он первым делом поехал и посмотрел на оба магазина. Спальные районы, и тот, и другой магазин – внутри жилых кварталов. Разницу удалось найти лишь в инфраструктуре. Первый магазин находился на “проходной тропе” – рядом с ним шла дорога, соединяющая остановку городского наземного транспорта и жилые дома. Второй располагался очень похоже, но… дороги не было. В связи с продолжающимся строительством асфальта там, где должна проходить основная тропа, не было. В осенней распутице пустырь, представляющий собой огромное грязевое болото, явился естественным барьером для жителей, которые предпочли двигаться в обход, а не месить грязь мимо магазина. После совета руководству сети насыпать гравий, создать дорогу, которая соединила бы прямой линией жилые дома с остановкой и проходила бы мимо магазина, последовал недоуменный вопрос: “При чем же здесь маркетинг?”. А ни при чем. Ни в одном учебнике вы не найдете такого “метода”. Хотя, если подумать, он там есть: “влезьте в шкуру потребителя!”.

Какие исследования следовало провести в описанном случае? И как понять, лучше ли полная финансовая и методическая проверка промоушн-акции вот такого “обхода территории”?

Решение: выбор метода зависит и от поставленной задачи, и от квалификации исследователя. Большинство руководителей не знают (или не хотят признать), что основная масса информации о рынке хранится в головах сотрудников фирмы.

Беда большинства фирм в том, что руководство даже не подозревает, что их сотрудники знают нечто нужное и полезное. И не спрашивают. Сотрудники же либо предпочитают “не высовываться”, либо им в голову вообще не приходит, что руководство об этих проблемах не догадывается.

Однако и о внешних проблемах сотрудники фирмы во многих случаях знают (или могут узнать) гораздо больше, чем окажется в самом подробном исследовании. Естественно, получить обобщенные данные о долях рынка разных компаний без специального исследования сложно. Однако вычислить примерные силы конкурента по его активности на рынке можно и без специальных исследований. Для этого зачастую вполне хватает открытой информации и небольших умственных усилий.

Если же исследование все же необходимо, следует выбрать самый лучший источник информации и подумать, каким методом эту информацию проще извлечь. Все источники можно подразделить на первичные и вторичные.

Первичные – это данные, полученные в результате специально проведенного сбора информации. Например, при исследовании внешней среды может быть три основных группы источников:
собственные источники – информация, полученная в ходе исследований внешней среды, проводимых фирмой;
заказная информация – информация, которую для заказчика предоставляют специализированные фирмы – маркетинговых исследований, научно-технические и т.д. (порой даже детективные агентства);
независимые источники – отчеты, обзоры, подборки и т.д., публикуемые различными научно-исследовательскими, маркетинговыми и иными фирмами и обществами, включая национальные и международные туристские организации; статистическая информация государственных и отраслевых органов; публикуемая конкурентами информация о предстоящих планах и результатах деятельности; публикации в прессе и иные общедоступные источники.

При сборе внутренней информации о работе фирмы к первичным источникам можно отнести следующие:
информация, полученная из докладных и служебных записок сотрудников фирмы или использования “ящика предложений”;
информация, полученная в ходе аттестации или иных форм обследования, проводимых сотрудниками фирмы;
информация, полученная от независимых консультантов и экспертов, проверяющих работу фирмы по договору с руководством.

При выборе источников информации следует помнить, что часть необходимых для исследования данных могла быть собрана ранее и использовалась для других целей, или в рамках этой же задачи, но при предыдущем обследовании. Такие данные называют вторичной информацией. Использовать их можно, предварительно проанализировав их достоверность на текущий момент. Вторичные данные проверяются на “старение” и могут быть скорректированы в отдельных случаях для приближения их к наиболее достоверному уровню.
Прогноз погоды

Проблема: синоптики утверждают, что точный прогноз погоды они могут дать не более чем на три дня вперед. Изменения на рынке, гораздо более подвижной системе, зависящей как от приливов и отливов, движения циклонов и антициклонов, так и множества иных, объективных и субъективных факторов (от курса валют до Интернет-вируса), хотят прогнозировать все. Вероятность осуществления прогнозов невысока, но каждый день тысячи фирм по всему миру открывают новые исследования, эксперты разбрасываются цифрами, а журналисты их успешно интерпретируют.

Чтобы обезопаситься от обвинений, все, кто занимаются прогнозами, вносят поправку: “вероятность осуществления прогноза”. Статистика утверждает, что для различных групп товаров можно сделать более или менее точные прогнозы о состоянии рынка на срок от 2 месяцев до 3 лет. В среднем вероятность того, что прогноз оправдается хотя бы на 70%, не превышает, к примеру, на туристистическом рынке, 6–8 месяцев, а в торговле товарами модного спроса и того меньше – 0,5–3 месяца. Многие товары имеют сезонный спрос, поэтому прогнозы могут делаться не на количество лет, а на количество циклов, например, продажа елочных украшений имеет очень короткие циклы, но количество их может быть неограниченным (по крайней мере, в рамках стратегических горизонтов, которые редко превышают 10–15 лет).

Решение: помимо математических расчетов и научно обоснованных выводов, важную роль в стратегических прогнозах играет интуиция специалистов. Успеха добиваются те фирмы, которые сумели выбрать наиболее точный прогноз на будущее. Но интуиция – это знания плюс опыт, плюс озарение. Алгоритмизировать такие вещи невозможно, поэтому задачей науки является предоставление удобного инструментария, с помощью которого опыт можно будет подкрепить методами его экономной проверки, а озарения наложить на существующие системы менеджмента, возможное противодействие конкурентов и поведения потребителей.

Следует понять, в каких случаях прогнозы могут действовать, а в каких нет. Простой пример. Развитие любого отраслевого рынка можно изобразить в виде синусоиды. Если в прогнозе учитываются данные по “взлетам и падениям” этой волны хотя бы за предшествующие 2–3 этапа, значит, вероятность прогноза о грядущих взлетах и падениях можно считать довольно высокой. А если вы пытаетесь “спрогнозировать” продажи в первом квартале наступающего года, ориентируясь на продажи в первом квартале минувшего года, вероятность исполнения прогноза будет гораздо меньше, поскольку неизвестно, на каком “куске” синусоиды отрасль находилась в прошлом году, и куда она движется в этом.

Категорически не советуем проводить исследования о возможных продажах абсолютно новых товаров. Если вам удалось изобрести новинку, какой не видел рынок, прогнозировать объем продаж бесполезно. Никакое исследование не поможет: ни потребитель, ни торговля не скажут, нужен ли им такой товар, готовы ли они платить за это деньги и как часто будут его потреблять. Поэтому здесь руководитель должен принимать решение самостоятельно, опираясь только на свой опыт, интуицию и знание законов рынка.

Чтобы не заканчивать статью на столь печальной ноте, можем предложить посмотреть на исследования с нестандартной точки зрения. Например, провести креативное исследование, позволяющее нащупать пока несуществующие рынки или по-новому взглянуть на собственный товар.

Так, исследования “для кого выпускается женское нижнее белье”, “кто покупает электробритвы”, “что потребителя привлекает в мыле” могут дать весьма неожиданные результаты: большинство покупателей уверены, что потребителем женского белья являются мужчины; подавляющую часть электробритв покупают женщины; в куске мыла покупатель оценивает, прежде всего, цвет, запах, форму и вес... И вот результат: модельеры разрабатывают женское белье, удобное и привлекательное для мужчин (расположение и механизмы застежек, качество “на ощупь” и пр.), хоть и носят его женщины; электробритвы рекламируются с учетом вкуса и пристрастий женщин; ну, а мыло выпускается красивой формы и с приятным запахом.
СоМнения

Алена Некрасова, руководитель отдела маркетинга, рекламы и PR компании “Вирилиc”:

— Наконец-то появилась здравая мысль о том, что ошибкой может быть избыток информации. На смену повальному увлечению психологией пришло увлечение маркетингом и исследованиями. В успешной организации многое зависит от руководителя. В первую очередь, сам лидер должен понимать, какой маркетинг необходим его компании, будут ли это привлеченные специалисты или есть возможность обойтись собственными силами. Как минимум, делая тот или иной выбор, следует придерживаться здравого смысла. Мне довелось видеть результаты маркетингового исследования, проведенного компанией Х для одного банка. В частности, в нем говорилось, что его целевой аудиторией являются 37% женщин и 63% мужчин. Надеюсь, в банке знали, что делали, когда оплачивали эти результаты.

Собственно говоря, зачем вообще нужен маркетинг? В принципе, если говорить человеческим языком, все очень просто. Нужно представить свой товар отличным от других, понять, кто является твоим клиентом, разместить рекламу о продукте именно там, где роится твоя целевая аудитория, т.е. целенаправленно “оказаться в нужный момент в нужном месте”.

Поэтому для начала уместно присмотреться к собственным ресурсам. Ведь люди, которые работают в отрасли хотя бы несколько лет и успешно занимаются продажами, вероятнее всего, знают, как они это делают, кто у них покупает и где. Начните с простого, может быть, это уже решит ваши проблемы; спросите у продающих менеджеров, у них есть вся необходимая информация.

Однако существует и другая крайность. Персоналу поручают самому собирать различные сведения: у клиентов, о клиентах, систематизировать их, сравнивать, анализировать. Понятно желание сэкономить на маркетологах, но упускается из виду тот момент, что эта деятельность отнимает у необученных этому людей прорву времени, отвлекая от главного, от того, что они действительно превосходно делают – от продаж. Если компании необходим ежедневный, еженедельный или даже ежемесячный анализ своей деятельности, то целесообразно иметь в своем штате специалиста, который и будет этим заниматься. На основе полученной информации и выделяется то главное, осознание чего помогает компании быть конкурентоспособной. Если при этом обнаруживается, что для эффективной работы не хватает какой-то эксклюзивной информации – всегда можно заказать это исследование, предварительно четко сформулировав цели и задачи. И, в первую очередь, для себя.


Никита Демидов, директор Северо-Западного филиала ООО “Компания Брокеркредитсервис”, кандидат экономических наук:

— В современном постоянно меняющемся мире вопрос получения максимально полной и объективной информации для менеджера, принимающего как оперативные, так и стратегические решения, стоит необычайно остро. Проблемы, которые поднимает автор статьи, имеют место, и универсального их решения не существует. Как ни странно, в век развития информационных технологий проблема диспропорций в получении необходимой для анализа информации растет. По опыту общения с рыночными аналитиками, могу сказать, что фирмы, занимающиеся подобными исследованиями, часто не могут устоять перед искушением воспользоваться непроверенными данными, элементарно найденными в Интернете или заимствованными из устаревших отчетов. Рецепт решения этой проблемы лишь один – обращаться за исследованиями к людям, в чьем профессионализме и добросовестности вы уверены. Решение “залезть в головы своих сотрудников” применимо в достаточно ограниченном количестве случаев. Здесь необходимо учитывать отрасль фирмы, численность персонала, наличие филиальной сети, а также множество других факторов. И надо помнить, что любой исследователь, даже обладающий всей полнотой информации, вечно балансирует на тонкой грани между проверенными формализованными аналитическими инструментами и экспертными оценками.