Статьи по психологии

Вечные двигатели хороших продаж

Как стимулировать продажи? Этот вопрос волнует многих руководителей, но далеко не все сразу выбирают однозначно правильный путь. Некоторые мучительно вырабатывают собственную стратегию путем проб и ошибок. Другие безоглядно копируют западные методики... Какие способы могут реально повысить продажи, а на какие не стоит тратить силы компании, автор показывает на примерах из собственного опыта.

Массированная рекламная деятельность в СМИ и иных рекламных носителях как прямого, так и косвенного типа является мощным стимулом для совершения покупок. Вопрос не только в прямом стимулировании, хотя часть промо-акций включает в себя некую прямую стимуляцию потребителя через систему бонусов, баллов, призов и иных стимулирующих приемов.

Все эти методы, бесспорно, возможно внедрять и в секторах рынка, традиционно их не использующих. Но прямое копирование чужого опыта не дает, к сожалению, существенных результатов. Одним из вариантов проверки применимости и эффективности на конкретном рынке тех или иных методов продвижения может стать пробная (пилотная) акция. Для примера приведу опыт, полученный мною при сотрудничестве с Натальей Курниковой, в тот момент начальником отдела маркетинга ЧТПЗ-КТС (Челябинский Трубопрокатный завод - Комплексные трубные системы). Мы разрабатывали стратегию стимулирования сбыта на примере ЗСМИ (Завода специальных монтажных изделий г. Москвы).

Для проведения ряда рекламных и маркетинговых мероприятий была выбрана одна из крупнейших выставок сектора производства и торговли металлами. Презентуемое предприятие было представлено на одном из самых крупных и интересных стендов выставки - стенде ЧТПЗ-Групп. Кроме всех стандартных методов работы с посетителями этого мероприятия, включавших массу раздаточного материала и новый каталог продукции, для участников, проявивших интерес именно к продукции ЗСМИ, был применен поощрительный бонус в виде флаера, дававшего скидку на любую партию продукции в размере, сравнимом со среднеоптовой скидкой, предусмотренной прайс-листом на продукцию завода. Но, в отличие о прайса, скидка распространялась на любую продукцию и не имела ограничений по объему. Это должно было привлечь мелких и средних потребителей.

Также каждому флаеру был присвоен порядковый номер. За три дня проведения выставки было роздано порядка 500 флаеров. Надо учесть специфичность выставки, индустриальный профиль компании и соответственно уровень респондентов и полное отсутствие ценности подобных флаеров для собирателей различных призов и сувениров на выставках.

Самым удивительным и достаточно показательным оказался нулевой отклик на эту акцию. Ни одного обращения от 500 специалистов данного сектора не последовало. Да, потребители отреагировали на выставку, да, были отклики на рекламу, на новый каталог, но вариант с флаерами полностью провалился и в дальнейшем не получил продолжения. Он был малозатратен и на фоне общих расходов на выставку не превысил долей процента. Но он помог понять, что строить стратегию стимулирования продаж в данном секторе нужно опираясь на более детальный анализ специфики. Разумеется, это не было для нас открытием. Но наглядно продемонстрировало невозможность прямого копирования методов из других отраслей рынка и позволило в дальнейшем найти более интересные и выигрышные ходы.

Возможно, флаер необходимо было пустить одним из листов каталога, либо повысить процент разовых скидок? Подобные вопросы требуют более глубокого понимания, а значит, и больших затрат на маркетинг и разработку стратегии развития.
Красота "сарафанного радио"

Примером непрямого стимулирования в этом секторе служат всевозможные промо-акции с серьезными призами для участников. Они могут и не привести к прямому росту продаж, но являются долгосрочным напоминанием о компании в среде лиц, участвующих в принятии решений о приобретении подобной продукции. В этом случае крайне важна выборка участников и варианты проведения. Например, компанией "Метаросса" на одной из промышленных выставок был проведен беспроигрышный розыгрыш призов (в основном предметы бытовой техники и электроники длительного пользования). Розыгрыш проводился в заранее объявленные часы и дни среди представителей компаний-контрагентов - как потребителей, так и поставщиков. Этим компаниям были заблаговременно разосланы пригласительные билеты на выставку с указанием стенда и времени проведения розыгрышей. Для того чтобы не создавать большого скопления посетителей у стенда и не сталкивать потребителей и поставщиков, для этих мероприятий были выбраны несколько отдельных отрезков времени. Кроме положительного эмоционального фона со стороны контрагентов, компания получила эффект "сарафанного радио" с точным и положительным упоминанием компании в среде, являющейся ее целевой аудиторией.

Кроме этих методов есть и те, действие которых отложено на более длительный период, но при этом достаточно предсказуемо. В частности, участие в различных системах качества, лицензирования, внутриотраслевой аттестации. Эти методы иногда требуют достаточно серьезных вложений, и не только материальных. Их реализация часто ведет к смене принципов, на которых построена вся работа на предприятии. И кадровый вопрос в решении ряда таких задач выходит на первое место. Но более пристальный анализ дает понимание высокой эффективности принятия таких решений. Эффект их не в количестве и качестве новых компаний, попадающих в число клиентов. Они позволяют выйти на новый уровень и вести работу c крупными государственными и частными компаниями, для которых вопрос цены товара смещается на 3-4е места в списке приоритетов при выборе поставщика. Ввиду этой особенности обороты могут начать расти несравненно быстрее числа продаж.
Помните о реалиях

Разумеется, выбор стратегии - это в большей степени поиск компромисса между желаниями и реалиями конкретной компании. Здесь вопрос не только в материальной стороне дела, но и в подкреплении наших пожеланий кадровым ресурсом. Важно наличие специалистов в необходимых областях знаний, имеющих опыт, требуемый для реализации выбранных стратегий. Также важен вопрос сочетания этих специалистов в команде. И неготовность даже одного из ведущих специалистов к слаженным действиям в созданной команде может серьезно осложнить работу группы и в целом реализацию выбранного стратегического плана действий.
Выбирая стратегию стимулирования продаж, необходимо учесть и внутренние ресурсы компании (скажем, производственные мощности). Разберем это на примере одного из машиностроительных заводов Санкт-Петербурга.

Некое реально существующее предприятие после перехода его к новым собственникам было передано под управление новой команде менеджеров, которые сосредоточили свои действия на продвижении марки предприятия и на стимулировании потребителей его продукции на возобновление отношений с данным заводом. Избрав достаточно интересную стратегию стимулирования продаж, разработанную специалистами во главе с исполнительным директором, имевшим достаточно обширный опыт работы как в России, так и за рубежом (США, Ближний Восток и т.д.), предприятие предприняло ряд мер по стимулированию продаж. Руководство умело сочетало новые подходы к управлению и старые наработки предприятия, успешно позиционируя себя на рынке и возрождая марку, известную в стране и за ее пределами со времен СССР.
Но на этом пути были допущены роковые ошибки.

Позиционируя завод как универсальный производитель широкого спектра изделий всей линейки данного предприятия в его лучшие годы и продвигая номенклатурный каталог с этими изделиями, компания столкнулась с непредвиденными трудностями. Производственные мощности были не в состоянии произвести и трети заказываемых вновь вернувшимися потребителями изделий. Качество производимых изделий существенно отставало от конкурентов, а не обновленные производственные мощности продолжали приходить в упадок. Тем самым успехи в стимулировании сбыта были нивелированы неготовностью производства. Деятельность прогрессивного руководства была признана неудачной, и оно было заменено стандартными руководителями из промышленного блока. Предприятие вернулось в привычный ритм работы на грани выживания.
То есть без привязки к реальным условиям и возможностям вашей компании вряд ли возможно изменить ситуацию со сбытом отдельно от изменений во всех сферах деятельности.
Роль персонала

Теперь вернемся к внутреннему стимулированию продаж. Хотя данная тема стала уже практически стандартным пунктом в учебниках по сбыту и статьях в прессе. Здесь, конечно, достаточно долго можно вести разговор о стимулировании сотрудников сбытовых служб и отделов. Но я бы хотел обратить внимание на структурные изменения, позволяющие вести эту работу плодотворнее. Это разделение продаж, в зависимости от бизнеса, по различным критериям с выделением их в отдельные направления и отделы. Вариантов достаточно много: образование отраслевых или региональных подразделений, либо создание отделов "пассивных" и "активных" продаж, - разделяя менеджеров по темпераменту и способностям к различному роду деятельности.

Есть специалисты, имеющие опыт и успешно работающие с клиентом на его территории, побеждающие на тендерах и имеющие успех в получении заказов, но слабые в рутинной работе с договорами и в контроле текущей деятельности. Такому сбытовику необходим в пару специалист более скрупулезный, с более умеренным темпераментом. Необходимо отдать должное вопросам обучения персонала. Этот момент также крайне важен для потребителей в любой сфере. Приобретая мобильный телефон или устанавливая оборудование промышленного назначения, мы, кроме своего собственного опыта и знаний, пусть и не в полной мере, но доверяем опыту и знаниям продавца (менеджера по продажам). Если он не является специалистом в своей области, то мы, скорее всего, будем сомневаться и, возможно, отложим принятие решения, либо обратимся за консультацией (уточнением) к конкурентам и изменим свой выбор. Если специалист не сможет подробно и доходчиво пояснить разницу между двумя моделями, то мы, скорее всего, выберем более дешевую и, возможно, другого производителя.

Однажды, когда я принимал решение о закупке нового оборудования (перевалочной техники для филиалов), передо мной встал выбор между двумя западноевропейскими компаниями. Представители обеих посетили мой офис, и я выезжал к ним для получения дополнительной информации и принятия решения. Обе компании предлагали примерно одинаковое оборудование. Но цена одного из них была более чем на 50% выше. На все мои вопросы, касающиеся технической стороны дела, представитель "дорогой" техники отвечал только сравнениями с "роллс-ройсом" и напирал на ручную штучную сборку своего оборудования. Я прекрасно понимаю, что боле высокая цена, скорее всего, была оправдана, и данная компания, имеющая длительную историю, вряд ли держалась бы на прагматичном европейском рынке оборудования, не имея существенных плюсов.

Но мне так и не удалось получить от их представителя конкретных данных о преимуществах.
А вторая, более энергичная компания представила сравнительные таблицы по своему оборудованию с конкурентами (возможно, показав только плюсы) и к тому же имела возможности поставлять комплектующие к ранее закупленному нами оборудованию других производителей. Я тогда предпочел этих, последних, поставщиков. И предложения их конкурентов по различным бонусам для меня были малозначимы. Ведь кроме себя я должен был убедить и собственников компании-заказчика. А не веря в то, что ты предлагаешь, крайне сложно заставить человека, который принимает решение, потратить свои (достаточно серьезные) деньги.
Так что, отдавая должное таланту продавцов, мы не должны упускать из виду их квалификацию и знания.

В этой же связи отмечу возможность участия в стимулировании продаж лиц, не участвующих напрямую в сбыте. Например, технические специалисты просто обязаны присутствовать на различных внутриотраслевых и выставочных мероприятиях. Общаться в своей среде, впитывать новый опыт и знания, представлять компанию на всех уровнях. Такая работа специалистов (не только технических) служит для продвижения продукции и самой компании. Она в значительной мере продвигает и стимулирует сбыт продукции. Несмотря на то что ее воздействие на продажи нелинейно и зафиксировать его будет порой не просто, сбрасывать со счетов такой вариант стимулирования было бы недальновидно, он сравнительно малозатратен и не требует особых управленческих усилий.
Шаги к лидерству

Итак, мы имеем несколько путей продвижения сбыта нашей продукции. Они дополняют друг друга и могут сочетаться в различных вариантах в выбранной нами стратегии. Выбор же ее происходит с учетом различного рода параметров и этапов развития компании, рассмотренных нами выше. Разумным было бы при принятии решения о выборе стратегии по возможности провести два независимые друг от друга исследования рынка и конкурентов. И получив, возможно, исключающие друг друга выводы, сочетать их в принимаемом решении.

Первым инструментом являются собственные службы маркетинга и сбыта компании в сочетании с техническими и экономическими службами. Данный канал должен постоянно быть задействован, а информация от него в реальном режиме времени поступать для принятия любого рода решений. Но при этом требования к выводам должны быть особенно строгими.

Вторым, хотя по значимости во многих случаях первым, инструментом должны быть исследования, проводимые внешними специализированными компаниями. Взгляд изнутри может иметь ряд особенностей и быть ограничен предыдущим внутренним опытом. Внешний же аналитик видит весь рынок со стороны, и не только конкурентов-производителей, но и потребителей продукции. А для последних есть большая вариабельность решений.

Примером может служить исследование, проводившееся осенью 2002 года на одном из машиностроительных предприятий Санкт-Петербурга. Внешняя консалтинговая компания после нескольких месяцев работы с заказчиком предложила собственникам изменить позиционирование на рынке общепромышленной части предприятия и сделать акцент на производстве и стимулировании сбыта одного, в тот момент широко известного ввиду множества (более 20) производителей, изделия. Данная мысль была крайне негативно встречена на предприятии. Всем было понятно (на основе предыдущего опыта, стандартной логики и без взгляда на рынок со стороны), что идти на рынок с большим числом конкурентов и низкой (на грани себестоимости) рентабельностью - полное безумие. Предприятие продолжило работы в том же ключе, что и годы назад. Следующий, 2003-й, год был в точности таким, как его описали внешние консультанты. Часть производителей полностью ушла с этого рынка, некоторые сняли с производства ряд типоразмеров данного изделия, создав дефицит, самым важным следствием чего стал небывалый спрос со стороны потребителей по всему направлению, вызвавший обвал рынка и поднятие цен в 1,5-2,5 раза. Но этот рост не смог исправить ситуацию, и ряд крупных потребителей подтолкнул к вынужденной переориентации (а в этом виде оборудования это весьма долгосрочные решения) на импортные аналоги. Эти потребители, учитывая качество и сервис, пожалуй, навсегда потеряны для отечественных производителей.

Данный пример достаточно характерно показывает значение и необходимость внешних оценок принимаемых стратегий развития и стимулирования спроса. Я считаю, что в случае решения руководства о более подробном разборе тех данных, на основе которых были созданы рекомендации, столь странные на первый взгляд предложения, возможно, были бы оценены по достоинству, и предприятие стало бы лидером в данном сегменте рынка. Хочется отметить, что и при отсутствии долгосрочной и проработанной стратегии компания может продолжать работать где-то внутри рынка, но никогда не станет его лидером, и, разумеется, будет сильно подвержена различным негативным явлениям, пытаясь тактическими решениями компенсировать стратегические просчеты. Но данная статья обращена к тем, кто видит свои компании в числе лидеров рынка и готов принимать на себя серьезные, но необходимые решения и доводить их до конца. Желаю вам в этом успехов.