Статьи по психологии

Ваша карта бита!

В спорах об эффективности программ лояльности сломано немало копий. А все потому, что с самого начала вопрос рассматривается под неправильным углом. В сущности, все эти программы убыточны, и предприятия, затевающие их, должны быть готовы к осознанию этой простой истины. Зато, потратившись на бонусы, скидки и подарки покупателям, вы приобретаете нечто куда более ценное — информацию о них. А ведь тот, кто владеет информацией, владеет миром. Ну или своим локальным мирком.

Лояльность — экстерном!

Год назад в анонсе всероссийского конкурса "Золотые сети" появилась новая номинация — "Лучшая программа лояльности". А что, вполне своевременный шаг, особенно если учесть, что все уважающие себя маркетологи давно обсуждали наметившуюся тенденцию к экстенсивному развитию этих программ. Однако в итоге, когда огласили список победителей, среди которых фигурировали такие известные брэнды, как "Снежная королева", Sela, Banana-Mama, "Комус", "Восточный базар", "Перекресток", "Евросеть" и другие, номинация из программы вдруг исчезла. На все вопросы в оргкомитете отвечали: "Не набралось должного числа кандидатов". Этот на первый взгляд малозначимый факт заставляет задуматься. Наберется ли в России среди всех запущенных программ лояльности хотя бы несколько примеров, позволяющих утверждать: вот они, образцы результативности и эффективности?

Под лояльностью потребителей (от англ. loyal — "верный", "преданный") подразумевается позитивное отношение клиентов к компании (брэнду): ее товарам или услугам, имиджу, сотрудникам и т. д. Считается, что это основа для построения устойчивого бизнеса, а заодно — мощное средство борьбы с конкурентами, особенно в ситуации, когда на рынок выходит другой игрок с аналогичным предложением по ценам, уровню сервиса и качества. В теории, как хорошо натасканные собаки, в процессе выбора продавца лояльные покупатели отдадут предпочтение именно любимому брэнду. Кроме того, принято считать, что они более толерантно относятся к поведению обслуживающего персонала, изменению цен и, что важно, самостоятельно раскручивают маховик "сарафанного радио", способствуя привлечению новых покупателей.

— Высшей степенью лояльности клиента к компании можно назвать его любовь к ней, — дает свое определение Олег Клочко, коммерческий директор компании "МегаФон". — Ну а любовь… Любовь — это комбинация рационального и эмоционального, причем с преобладанием последнего компонента.

Впрочем, маркетологи советуют не увлекаться аллегориями, смешивая понятия лояльности и удовлетворенности. Хорошая иллюстрация в этом смысле — автомобильный бизнес. Согласно многочисленным независимым оценкам, в среднем 85% всех покупателей на Западе удовлетворены приобретенными машинами, однако лишь 40% из них возвращаются к тому же дилеру за новым автомобилем. То есть — удовлетворен, но не влюблен.

Для того чтобы эффективно мотивировать клиента, требуется сложный комплекс мероприятий, включая программы лояльности, основанные на стремлении материально и эмоционально привязать к себе покупателя. И тут не следует валить в одну кучу программы лояльности и простые, временные акции по стимулированию сбыта (подарки, розыгрыши, промоушен), конечная цель которых состоит в увеличении продаж в определенный момент времени и достижении краткосрочного эффекта. В то же время программы лояльности ориентированы на привлечение потребителей надолго: по сути, они формируют костяк, ядро целевой аудитории.

— Программы лояльности появились на рынке в тот момент, когда условия стал диктовать покупатель, а не продавец. На Западе подобные опыты впервые были предприняты в 70-х годах прошлого века. По большей части это были дисконтные системы с элементами бонусного поощрения, — говорит директор по развитию общественных связей Magram Market Research Владимир Скрипниченко.

Одной из таких программ стала AAdvantage, разработанная американской авиакомпанией American Airlines. Смысл ее состоял в том, что при налете определенного количества миль пассажиру предоставлялась возможность получить следующий билет со скидкой, а то и вообще бесплатно. В первый же год участниками AAdvantage стали 750 тысяч человек, а в начале 2000-х годов число владельцев "миль" этой авиакомпании перевалило за 40 миллионов. Естественно, программа была тут же скопирована конкурентами — многочисленными американскими, европейскими и азиатскими авиакомпаниями, а позже к этому процессу присоединились и международные платежные системы, которые стали создавать вместе с продавцами услуг и товаров кобрэндовые проекты.

Другие канонические примеры — Nectar и Payback. В популярнейшей британской программе поощрения покупателей Nectar (ее проникновение в семьи страны достигло 50%) участвуют супермаркеты Sainsbury’s, Barclaycard, магазины Debenhams и автозаправочные станции BP. Сегодня среди партнеров программы такие известные компании, как Ford, Vodaphone, а также крупнейший поставщик энергоносителей EDF. В свою очередь, партнерская программа Payback стала ведущей в Германии, объединив несколько десятков партнеров с годовым объемом продаж, превышающим 20 миллиардов долларов США, из которых почти половина "проходит" через программу лояльности. За время действия этой бонусной программы было выпущено 28 миллионов карт, а число клиентов достигло 20 миллионов человек.

Первая российская программа такого рода — "Малина" — появилась лишь недавно, в нее вошли лидеры российского потребительского рынка — компании "Рамэнка", "ВымпелКом", "Аптечная сеть 36,6", сеть автозаправочных комплексов BP и "Росинтер Ресторантс". Новая накопительная программа, по оценкам экспертов, должна вовлечь 3–4 миллиона участников и членов их семей в Москве и Московской области в течение 2006–2007 годов.
Жизнь по карточкам

Около 50% московских потребителей являются обладателями карт постоянных покупателей магазинов. Наиболее широкое распространение на рынке получили покупательские карты "Рамстора" (42%). Кроме того достаточно большое количество карт на рынке принадлежит "Седьмому Континенту" (26%), аптекам "36,6" (21%) и магазинам "Арбат Престиж" (21%). "Перекресток" занимает 3-е место среди продуктовых сетей (11%), далее следуют "Патэрсон" (10%), "Мосмарт" (8%), "Старый Лекарь" (2%) и "Азбука вкуса" (1%).

По данным LMH Consulting
Собственный путь по копирке

Да, наше отставание пока налицо, ведь в России программы лояльности появились лишь после кризиса 1998 года. По словам Марины Иконниковой, эксперта по маркетинговым исследованиям и управлению маркетинговыми коммуникациями компании "ЕМС-Консалтинг", на первых этапах развития рынка, когда предложение идет вровень со спросом или даже отстает от него, потребитель готов покупать практически любые товары, не предъявляя серьезных требований к марке производителя, комплектующих, и даже к самому качеству товара. Происходит это, когда рынок еще не насыщен в должной мере товарами той или иной группы. Как следствие, инвестиции в программы лояльности на этом этапе были бы бессмысленной тратой денег.

Строго говоря, заметные программы лояльности в России до сих пор можно пересчитать по пальцам. В 1995 году попытку повысить лояльность своих клиентов предприняла московская "Партия", торговавшая бытовой техникой. Однако, по мнению специалистов, предложенная покупателям дисконтная программа была слишком далека от совершенства: карты давали клиенту скидку, но не позволяли компании отслеживать покупки и анализировать свою клиентскую базу.

Кризис 1998 года позволил российскому производителю вдохнуть полной грудью, а заодно вынес на повестку дня вопрос о необходимости управлять симпатиями потребителей в условиях нарастающей конкуренции. Российские товары (прежде всего, продукты питания, косметические средства, мебель и строительные материалы) стали вдруг достаточно конкурентоспособными и по качеству, и по дизайну, зато были дешевле зарубежных, появилось множество новых отечественных марок. Заволновались иностранцы, оживились ритейлеры.

— Ситуация развивалась настолько быстро, что на самом деле оперативнее и дешевле было скопировать существующую мировую методику, нежели разрабатывать собственную, — признает Владимир Скрипниченко. — Впрочем, нужно учитывать, что на одной чаше весов — "передовой" западный опыт, воспринимаемый "на ура" западным и российским прозападным менеджментом, а на другой — полное несовпадение ментальных особенностей и мироощущения зарубежных и отечественных потребителей.

Одной из первых российских компаний, решившихся апробировать западные технологии управления лояльностью потребителей в России, стала авиакомпания "Трансаэро", сформировавшая программу "Трансаэро-Привилегия" — кальку с известных зарубежных аналогов. Следом в процесс включились розничные торговые и ресторанные сети — "М.Видео", "Арбат-Престиж", "Спортмастер", "Росинтер" и многие другие. И, наконец, затем пришло время коалиционных программ "Шесть семерок", "Много.ру" и недавно появившейся "Малины".

Вообще говоря, отраслевые эксперты довольно неоднозначно оценивают эффективность этого западного изобретения на российской почве.

— В целом результативность программ лояльности в России значительно ниже, чем на Западе, — утверждает руководитель отдела управления маркетинговыми коммуникациями компании "Связной" Алексей Чеботок. — Однако рыночные тенденции говорят о том, что мы находимся в преддверии бума внедрения программ лояльности, и телекоммуникационный рынок не останется в стороне. Здесь стоит отметить, например, опыт компании Nokia, которая одной из первых вывела программу лояльности на российский рынок. С большим интересом мы наблюдаем и за развитием программы "Малина", одним из участников которой является оператор сотовой связи "Билайн". Какие программы будут успешными, а какие потерпят фиаско — покажет время. Однако нужно помнить, что западный опыт далеко не всегда успешен: многие зарубежные программы лояльности были удачными, но ведь многие и провалились!

Руководитель службы стратегического маркетинга управляющей компании корпорации "Эконика" Ринат Вагапов полагает, что применение программ лояльности в России может быть эффективным лишь при условии, что сама программа комплексно продумана и основана на детальном изучении потребностей того целевого сегмента покупателей, который интересен компании. "Российский потребитель не избалован вниманием к собственной персоне, поэтому любой знак внимания становится приятным и, как следствие, вызывает у него определенную лояльность к тому, кто проявил этот знак, — говорит Вагапов. — Когда человеку предлагают или продают то, что ему нужно, он, естественно, обрадуется и купит товар. На мой взгляд, компании, которые используют этот инструмент маркетинга в полной мере и профессионально, как правило, успешны. Да, на Западе программы лояльности развиты больше. Но сегодня в России конкуренция растет высокими темпами, поэтому молодые компании, которые появляются на рынке, стараются привнести в бизнес что-то новое, используя заимствованные технологии программ лояльности. Старые игроки рынка, крупные компании, ведущие бизнес в России более 15 лет, прекрасно понимают, что их могут потеснить, поэтому включаются в эту игру и развивают свои программы".

В основном же, по мнению Алексея Самсонова, менеджера по программе лояльности сети "Мосмарт", Россия повторяет западный опыт, причем делается это очень быстро. "Отличия могут проявиться чуть позже, когда станет более распространенным использование банковских карт, — отмечает он. — Дело в том, что эта сфера в России развита пока слабо, а платежные системы сегодня активно переходят на чиповые технологии (так называемая EMV-миграция. — Прим. ред.) Но если в Европе этот процесс протекает более или менее успешно, то, например, в Северной Америке, где все системы заточены под работу с магнитными картами, возникают известные сложности. В России же в этом смысле — чистое поле, и ничто не затрудняет внедрение самых современных технологий".

Впрочем, главное — не технология, а ожидаемый результат. И здесь мы становимся свидетелями любопытного изменения в подходе к сути программ лояльности как таковых: после прямого стимулирования потребителя крупные игроки рынка все чаще стремятся задействовать его эмоции. Новый, "гуманитарный" подход к проектированию программ лояльности неизбежен, поскольку материальные формы поощрения постоянных покупателей на глазах теряют свою эффективность. А это уже куда ближе к стратегии, чем к тактике.
Чего хочет потребитель

Экономия времени. "Магазин должен работать так, чтобы экономить мне время. Его часто не хватает. Я ценю время".

Высокое качество обслуживания. "В целом скидки приятны. Но при всем том магазин, кафе должны работать очень хорошо, чтобы я их посещала. За это я готова сама заплатить".

Точное соответствие ожиданиям. Понимание потребностей клиента. "Больше всего я ценю кафе, которое работает тогда, когда я прихожу. Если мне требуется выпить кофе с деловым партнером в 9.30 утра, то кафе должно быть в это время открыто. А если оно начинает с 10 или 11, это не мое кафе. И я никогда не стану ему лояльным".

Забота. "Мой автомобильный мастер действительно заботится о моей машине, а не продает мне услуги. Он не равнодушен. Ему не все равно, как она ездит и выглядит. Я приезжаю только к нему".

Постоянный персонал, компетентные советы, доверительные отношения. "Очень важно, когда меня помнят, узнают. В итоге я становлюсь лояльным — иду в свой магазин, к своему продавцу, к своему мастеру. Мне важны их советы".