Статьи по психологии

Серые кардиналы

Эти компании входят в число лидеров своих рынков, но не пользуются широкой известностью. Их опыт показывает, что некоторое время любая компания может обходиться без активного продвижения своих брэндов.




Профессор Гарвардской бизнес-школы Нэйл Борден изобрел маркетинг-микс в середине прошлого века. Его заветы прижились, и теперь работа маркетологов традиционно состоит из смешивания в разной пропорции четырех ингредиентов: продукта, места, продвижения и цены. Однако известно, что на развивающемся рынке можно позволить себе обойтись без одного или даже нескольких компонентов.

Достаточно вспомнить, что в первые годы рыночной экономики российские потребители сами искали товар и были готовы ехать за ним куда угодно, то есть место и продвижение были совершенно не важны. В современных условиях игнорировать промоушн в той или иной мере могут себе позволить разве что производители биржевых товаров или компании сегмента b2b.

Но оказывается, такие игроки встречаются и на высококонкурентных потребительских рынках. Эти компании совершенно сознательно игнорируют продвижение, что не мешает им входить в число лидеров своих рынков, оставаясь в тени многомиллионных маркетинговых бюджетов конкурентов.


Как выяснилось, часто для успеха достаточно усилить один из трех оставшихся компонентов. Например, с помощью развитой системы дистрибуции можно обеспечить широкую представленность товара в рознице, то есть обеспечить место,– и со временем товар начнет продаваться сам. Или же можно сделать ставку на качество товара – и на локальном рынке его репутации окажется достаточно, чтобы обеспечить необходимый объем продаж. Наконец, существует возможность точечного продвижения, когда игрок федерального масштаба рекламируется лишь в том регионе, где занимается вытеснением конкурента.

"Секрет фирмы" нашел таких "серых кардиналов". И выяснил, что успешность их практики никак не опровергает законы рынка: при достижении определенного порога компания все равно будет вынуждена выйти из сумрака и уже с открытым забралом начать добиваться известности и признания своей продукции на рынке.

Наследство и традиции
На рынке мороженого "Снежный городок" – один из лидеров, хотя мороженое для его владельца не является основным бизнесом. Но именно благодаря диверсифицированности компания может привлечь серьезные ресурсы для атаки на конкурентов.

"Снежный городок" (Новокузнецкий хладокомбинат)

Производитель мороженого, Новокузнецк
3,1% рынка, 5-е место*
Сохраняет организацию бизнеса, удачно функционирующую с советских времен
* Источник: "Бизнес Аналитика"

Большую часть российского мороженого производят за Уралом. Генеральный директор новокузнецкого "Снежного городка" Сергей Бачурин в отрасли уже не один десяток лет и знает, в чем причина. "Когда-то в Италии было закуплено несколько итальянских линий фирмы Mark, которые предложили поставить в те города, где быстрее всего смогут наладить производство",– рассказывает Бачурин. Сибирякам удалось договориться с партийным руководством, и линии отписали хладокомбинатам Кемеровской, Омской, Новосибирской областей и Алтайского края. Поэтому "Снежный городок", владеющий хладокомбинатами в Новокузнецке, Кемерове и Прокопьевске, и остается до сих пор одним из крупнейших производителей мороженого.

Любимое слово Сергея Бачурина – "традиционный". В организационной структуре хладокомбината мало что изменилось с советских времен, и гендиректор "Снежного городка" этим гордится. Как и тогда, хладокомбинат работает с самыми разными товарами – только теперь он их не получает по системе государственного распределения, а оптом закупает на рынке. "В месяц мы продаем от 1,5 тыс. тонн куриных окороков, 2,5 тыс. тонн сахара, рыбы много продаем,– перечисляет Сергей Бачурин.– Всего около 800 товарных наименований".

Оборот хладокомбината составляет 3 млрд руб. в год, из них лишь 40% приходится на мороженое. "Я механизатор широкого профиля",– шутит Бачурин. У лидирующей на рынке "Инмарко" мороженое – основной бизнес, а производство замороженных продуктов – сопутствующий. Бачурин считает себя полной противоположностью гендиректора "Инмарко" Дмитрия Докина, поскольку уделяет одинаковое внимание "аж четырем направлениям" и считает, что "стабильность важнее амбиций". Помимо производства мороженого и оптовой торговли провизией "Снежный городок" осваивает ритейл: в собственности хладокомбината 14 продуктовых магазинов "Холодильник" и еще 26 – в аренде, при этом компания постоянно участвует в тендерах на выкуп торговых помещений у местных властей. Весной Бачурин зарегистрировал еще и алкогольного оптовика "Холод-алко".

На протяжении нескольких лет Сергей Бачурин скупал акции компании на открытом рынке и у коллег, пока не стал основным акционером. Теперь он занялся дистрибуторами: в этом году "Снежный городок" приобрел холодильные склады и сеть ларей у дилеров из Екатеринбурга и Улан-Удэ, а сейчас готовит третью сделку.

При этом в компании до недавнего времени практически не уделяли внимания маркетингу. Конкуренты нападали, вкладывая миллионы в продвижение своих марок,– Бачурин же находился в глухой обороне. Однако к следующей весне гендиректор "Снежного городка" готовит конкурентам сюрприз. По его прогнозам, доля компании на рынке даже может слегка упасть: в угоду пресловутой стабильности "Снежный городок" отказался от кредитования дистрибуторов, и некоторые могут снизить объемы закупок. Тем не менее Бачурин рассчитывает быстро наверстать упущенное: из полусотни брэндов мороженого со смешными названиями, вроде "Пекин" или "Бумм-М", останется лишь несколько лидеров продаж. Они получат новую, доработанную рецептуру и – наконец-то – полноценную рекламную поддержку под зонтичным брэндом "Снежного городка".

Владимирский партизан
За 10 лет существования компании "Поком" ее генеральному директору Григорию Аникееву удалось построить вокруг пельменного бизнеса целую империю. Он начал с небольшого пельменного цеха Почаевского комбината, а теперь его холдинг "Аникеев бизнес инвест" объединяет десяток предприятий с общим штатом в 4 тыс. человек.

"Поком" ("Аникеев бизнес инвест")

Производитель пельменей, Владимир
2,9% рынка, 4-е место*
Неожиданно для конкурентов захватывает новые региональные рынки
* Источник: GfK

Компания GfK отдает "Покому" четвертое место, или 2,9% российского пельменного рынка в стоимостном выражении, хотя сама компания, подтверждая размер доли, считает себя второй. "Мы хотим быть великой компанией, настоящим лидером",– говорит Аникеев. Если учесть, что весь российский пельменный рынок оценивается в $1,2 млрд, годовой оборот "Покома" только по пельменям составляет не менее $35 млн, но этим не ограничивается. Кроме ЗАО "Поком" и Владимирского пельменного завода, производящих пельмени под марками "Благолепные" и "Медвежье ушко", в холдинг также входят ООО "Поком", "Стародворские колбасы", "Современные технологии" и "Восходящая звезда" (Калининград), делающие сосиски, колбасы, ветчины и фарш. Помимо мощностей по переработке мяса во Владимире пельменному магнату принадлежат несколько супермаркетов и крупнейший в городе торговый центр "Мегаторг". В 2006 году рост пельменного рынка замедлился до 3–5% в год, а рентабельность из-за быстрого роста цен на мясо упала практически до уровня инфляции. Вряд ли Владимир Аникеев жалеет о том, что вкладывал прибыль от производства пельменей в смежные отрасли, а не в региональную экспансию.

Во Владимирской области Аникеев – известная персона. Местная пресса так описывает гендиректора "Покома": "Григорий Аникеев – из тех, о ком пелось: „Что нам бури, ураганы, ты не страшен, океан, молодые капитаны поведут наш караван”". А губернатор Владимирской области Николай Виноградов в 2004 году присудил пельменному магнату звание "мецената года".

Однако вне домашнего рынка поведение Григория Аникеева резко меняется. За пределами Владимирской области он лицо непубличное – практически не фигурирует в федеральных СМИ. На российском рынке работают около 600 компаний, производящих пельмени (около 2000 торговых марок), и "Поком", несмотря на свою рыночную долю, пока остается для большинства потребителей "одним из многих". Да и не только для них: даже из конкурентов мало кто лично знаком с Аникеевым.

Компания не проводит массированной телевизионной рекламы, как, например, петербургская "Талосто" (2,6% рынка, пятое место), и не стремится охватить дистрибуцией целый регион, как "Сибирский гурман" (3,4%, делит с "Дарьей" второе и третье места). Аникеев ведет на рынке партизанскую войну: по наблюдениям конкурентов, ежегодно он выбирает два-три крупных города, неожиданно формирует в них команды торговых представителей и вкладывает крупные средства в BTL-акции и рекламу на местном телевидении. Так "Поком" постепенно занимает один город за другим, вытесняя игроков послабее. В 2006 году его мишенями стали Нижний Новгород, Великий Новгород и Волгоград. А в прошлом году, по словам заместителя генерального директора по маркетингу и сбыту компании "Мириталь" (6,7%, первое место) Натальи Романовой, им пришлось "оборонять" от нашествия "Покома" Ульяновск и ряд городов Центрального региона. "Мы относимся к нему со вниманием и осторожностью",– говорит она.

Аникеев держит в тайне от посторонних и планы своей компании. Конкурентам тяжело с ним бороться: они не знают, в каких еще городах "Поком" появится и что предпримет.

Донские революционеры
Национальная продовольственная группа "Сады Придонья" – самый крупный в России производитель свежих яблок. Превращая половину сырья в сок, генеральный директор "Садов Придонья" Андрей Самохин собирается опередить на рынке соков "Нидан" и "Вимм-Билль-Данн".

Национальная продовольственная группа "Сады Придонья"

Производитель соков и детского питания, Волгоградская область
1,2% рынка, 8-е место*
Делает маркетинговый акцент на полезности соков "из своего сада"
* Источник: ACNielsen

На рынке соков, так же как и на рынках газированной воды или пива, доминирует небольшая группа производителей: это "Лебедянский", "Мултон", ВБД и "Нидан". Однако в последние три года их доля снижается. В 2004 году суммарная доля рынка четверки лидеров в стоимостном выражении составляла 92%. А в первой половине 2006-го, по данным "Бизнес Аналитики", лидеры контролировали лишь 84,6%.

Компания "Сады Придонья", занимая, по данным волгоградского департамента потребительского рынка, 60% сокового рынка области, в федеральных масштабах может похвастаться долей лишь в 1,2% и оборотом в 1 млрд руб. Однако за первые семь месяцев 2006 года "Сады Придонья" увеличили продажи на 270%. Компания, по собственным данным, уже занимает 20% российского рынка детских соков. Планы же у Самохина фантастические: к концу 2007 года он хочет занять на соковом рынке третье место, обогнав "Нидан" и ВБД, для чего компания намерена ежегодно увеличивать продажи в 2,5 раза.

"Сады Придонья" – бывший совхоз, и козырь Самохина – собственные сады общей площадью 2,5 тыс. га. Уже сейчас это самое большое садоводческое хозяйство в России, и гендиректор "Садов Придонья" не собирается ограничиваться тем, что есть, постепенно скупая новые садовые участки. К 2012 году Самохин хочет обзавестись 10 тыс. га садов – огромным хозяйством, по площади равным, например, всем садам Ставрополья. Конкуренты ставят под сомнение подобный путь. "Из яблок не сделаешь ничего, кроме яблочного сока, а необходима гораздо более широкая линейка",– говорит директор по связям с инвесторами "Лебедянского" Александр Костиков. Однако линейка титульного брэнда "Сады Придонья", за исключением томатного и апельсинового соков, вся строится на основе яблока: яблоко-груша, яблоко-виноград и т. д., плюс собственно яблочный сок, причем натуральный (когда сырье отжимают и полученный сок стерилизуют), тогда как у большинства конкурентов – восстановленный. Натуральность и то, что при производстве на 50% используется собственное сырье, в компании считают конкурентным преимуществом.

По словам Костикова, используя собственное сырье, "Сады Придонья" наверняка получают большую маржу, чем лидеры рынка. Соответственно, могут себе позволить и большие затраты на маркетинг. Пока "Сады Придонья" ежегодно продают половину из 15 тыс. тонн своих яблок в свежем виде. В компании говорят, что за яблоками выстраивается очередь, а рентабельность по ним составляет 100%, в то время как в целом по компании – 20%. Тем не менее Александр Самохин видит основу развития компании именно в построении сильного брэнда. По данным TNS Gallup, известность брэнда J7 компании ВБД составляет 44%, а марки "Садов Придонья" (непосредственно "Сады Придонья", "Золотая Русь", "Мой") даже не вошли в исследование. Однако, несмотря на столь слабые начальные позиции, "Сады Придонья" уже начали рекламировать себя по центральному телевидению. "Через месяц-два все кардинально изменится,– говорят в компании.– Будут совсем другие показатели, нежели сейчас".

"Думаю, их кто-нибудь купит",– полагает Александр Костиков. Недавно его компания приобрела петербургского производителя соков "Троя-Ультра", сумевшего достичь доли рынка в 3%. "Лебедянский" сам вырос в лидеры из маленького консервного завода, но теперь Костиков больше верит в консолидацию, чем в революцию.

Объединение домовых
Западные частные инвестиции всего за полгода сделали NetByNet пятым игроком на тесном московском рынке интернет-доступа. Профессиональный подход создателей компании оправдывает себя и в новой для них сфере: любой бизнес можно вывести на уровень, который обеспечит его выгодную продажу.

"NetByNet холдинг"

Оператор широкополосного доступа в интернет, Москва
4% рынка, 5-е место*
Скупает мелких игроков рынка и объединяет их в холдинг с целью перепродажи
* Источник: J’son & Partners

"Моя задача – сделать бизнес, на который будут смотреть и облизываться",– говорит генеральный директор холдинга NetByNet Вадим Курин. Еще в начале года смотреть было решительно не на что: компании в ее нынешнем виде не существовало. Теперь же NetByNet занимает пятое место на московском рынке широкополосного доступа в интернет после "Стрима", "Комкор-ТВ" ("Акадо"), "Корбины телеком" и "Центрального телеграфа". Абонентская база холдинга – 30 тыс. домохозяйств, выручка – около $600 тыс. в месяц, охват сети на 1 октября текущего года – 14 районов Москвы.

До 2006 года Вадим Курин был занят работой в инвестиционных фондах Alpha Capital Partners и Agribusiness Partners. На его счету, в частности, привлечение инвестиций в компанию Noble Gibbons, одного из лидеров рынка консалтинга по коммерческой недвижимости, которая впоследствии была удачно продана CB Richard Ellis.

В этом году Курин вместе с группой партнеров создал новый венчурный фонд, сумев привлечь 100 млн евро от западных частных инвесторов. Одна из компаний фонда Fairlie Investment запустила проект быстрого интернета – NetByNet.

Для обеспечения доступа в интернет "Стрим" использует провода аффилированной с ним МГТС. "Акадо", "Корбина" и "Центел" строят собственные сети. NetByNet, кроме строительства собственных сетей, скупает мелких игроков, предоставляющих доступ в одном-двух районах Москвы, и объединяет их сети. В состав NetByNet уже вошли бывшие домовые сети "Консул", "Меридиан", "Квадра", "Энитек", "Риалнет", "Киберфлайт" и "МПарк телеком". "У „МПарк” мы купили только абонентскую базу,– уточняет Курин.– Компания как юридическое лицо осталась у прежних владельцев, поскольку ведет разбирательство с Microsoft". Чтобы избежать подобных конфликтов в своем бизнесе, NetByNet приходится закрывать порталы с пиратским контентом, хотя они и составляют серьезное конкурентное преимущество домовых сетей перед крупными игроками с точки зрения пользователей. Однако взамен абоненты NetByNet получают возможность обмениваться фильмами и музыкой с помощью специальных программ на максимальной скорости внутри самой сети (этот сервис распространен именно среди "малых" сетей). Такой обмен файлами тоже считается пиратством, но за него компания уже ответственности не несет – это личное дело пользователей.

Покупая домовые сети и перестраивая их, Курин платит вдвое: например, "Корбине" подключение одного абонента обходится до $100, а NetByNet покупает интернет-пользователей за $150–350, после чего каждый раз тратит еще несколько сотен тысяч долларов на модернизацию сети. У NetByNet просто нет другого пути развития, кроме как поглощать. "Мы зашли на рынок позже всех,– говорит Вадим Курин.– Вскочили на подножку уходящего поезда". В NetByNet уже вложено $10 млн, и еще $25 млн планируется инвестировать до 2009 года. На рынке остается еще много объектов для поглощения: сейчас в Москве не меньше 250 мелких домовых сетей, которые обслуживают около 400 тыс. абонентов. Конечная цель Курина – продажа холдинга с десятикратной прибылью. По его словам, возможно, это будет телеком-оператор, "пока себя на этом рынке не проявивший".