Статьи по психологии

Как МТС дохлую лошадь оседлали

Нельзя обойти вниманием самый заметный провал 2006-го года – ребрендинг МТС. За прошедшие месяцы о яйцах МТС в печатных и непечатных изданиях не высказались разве что сами сотрудники МТС. Тем лучше. Страсти улеглись, самое время спокойно проанализировать наиболее вероятные последствия ребрендинга, сделать выводы и прогнозы.




Для понимания серьезности проблемы представим бренд в виде трех сущностей: технической, сервисной, и эмоциональной. Технически и качество связи, и ареал, и набор функций, и цены у всех операторов большой тройки почти одинаковы, те отличия, которые сложились исторически (МТС "ловится" в метро, "Мегафон" держит низкие цены), становятся все менее и менее ощутимыми. Сервис (доступность мест покупки, невозможность дозвониться, очереди в офисах и т.д.) тоже одинаковый. Можно сказать – одинаково низкий, но это не важно. Важно, что одинаковый. Единственная сущность, которая одна и влияет сегодня на поведение потребителей – образ. Казалось бы, с таким, не просто важным, а ключевым активом надо обращаться особенно аккуратно. Ан, нет!

В проекте ребрендинга менеджеры МТС сделали две настолько крупные ошибки, что, если они не будут исправлены (а они не будут исправлены, но об этом – чуть позже), то приведут к катастрофе. Разумеется, они не приведут к исчезновению или уничтожению МТС как компании, оказывающей услуги связи и владеющей большими материальными активами. Речь о другом. Когда на рынке всего три оператора, третье место является последним. Первый получает все. Второй – отчаянно борется. Третий – влачит существование. Именно на третье место нацелились МТС, и для того чтобы его занять, менеджеры компании прилагают колоссальные усилия.

Что же это за ошибки? Первая очевидна – сомнительный образ. Яйца. Именно они являлись главным предметом бесчисленных споров и насмешек бездельничающей публики от маркетинга и менеджмента. Мы были бы ханжами, если бы уклонились от серьезного ответа.

Чем продиктован выбор этого символа, понять решительно невозможно. Очень похоже, как если бы у агентства был готовый набор визуальных элементов, и они не знали, куда его приткнуть. А тут МТС. Быстренько состряпали глубокомысленное обоснование, и вот вам – философия, единство и борьба противоположностей, чуть ли не сотворение Вселенной.

Полноте, господа! Когда это рекламопотребитель, в отличие от рекламопроизводителя, затруднял себя поиском сокровенного смысла в рекламном образе? Никогда! Зато яйца видят все.

Теперь, собственно, о яйцах. В любой культуре, в любом языке есть слова, имеющие, наряду с обычным значением, значение генитальное. Есть в российской культуре, в русском языке генитальное значение у слова "яйца"? Есть. И никуда от этого не деться.

Понятно, что топ-менеджеры МТС книжек о маркетинге не читают. Если бы читали, вспомнили бы классическую историю о появлении слова "Лада" в качестве европейского названия бывших "Жигули". Но с другой стороны, есть же штатные маркетологи, которые обязаны были умные книжки читать, и руководителей уберечь. Не уберегли.

Нет, все-таки что ни говорите, а чужие ошибки никого ничему не учат. Помните то ли польское, то ли болгарское детское питание Bledina в 90-х? Узнаваемость бренда была – на всю страну! Продажи – ничтожнейшие. Помните, совсем недавно была реклама по телевизору: "Майонез "Мистер Рикко" – майонез с яйцами"? (типа обыграли наличие в составе майонеза перепелиных яиц). Ха-ха-ха. Все посмеялись. Рекламу заметили. Те, кто заметил, майонез "Мистер Рикко" не покупали. Кстати, в отличие от МТС, производители майонеза вовремя спохватились и рекламу переделали.

Теперь в этом ряду и МТС
Мудрые внимательно изучают стереотипы и используют их в своих интересах. Смелые стереотипы ломают. Слава героям! Орден "За противодействие здравому смыслу". Посмертно.

Что теперь будет? А ничего хорошего. На рациональном уровне все благовоспитанные потребители примут официальное разъяснение смысла нового образа. А на подсознательном уровне мало кто захочет ассоциировать себя с брендом с яйцами.

С образом мы немного разобрались и теперь пора перейти ко второй ошибке. Это – выбор целевой аудитории.

Основной доход компании приносят абоненты среднего возраста, деловые люди, много говорящие по телефону в дневное время, активно пользующиеся роумингом и т.д. Правильно? Правильно. Значит, на них надо направить маркетинговые коммуникации. Правильно? Нет, не правильно.

Чтобы было понятнее, найдем аналогию в политическом маркетинге. У кандидата есть три аудитории – активные сторонники, активные противники и так называемое "болото". Только безумец станет тратить время и деньги на агитацию среди сторонников. Они и так придут и проголосуют. Также нормальный политик не станет пытаться переубедить ярых противников. И толку не будет, и тортом по физиономии еще вдруг получишь. Все силы направлены на завоевание голосов "болота".

Возвращаемся к МТС. На рынке мобильной связи действуют два фактора, которые менеджеры МТС либо не замечают, либо не умеют интерпретировать. Первый – зрелость рынка. Второй – наличие у клиентов барьеров перехода и, как следствие – вынужденная лояльность.

Здесь, видя столь печальное состояние маркетинга в МТС, нам не обойтись без элементарных пояснений. Зрелым рынок становится, упрощенно говоря, тогда, когда все имеющиеся потребители уже обеспечены товаром (в нашем случае – контрактом на мобильную связь и соответствующим номером). На зрелом рынке есть, опять же упрощенно, три источника, три способа для роста клиентской базы – борьба за чужого клиента, покупка других компаний со своими клиентскими базами, и демографический прирост новых потребителей.

Борьба за чужого клиента чрезвычайно дорога. Клиенты многоговорящие привязаны к своим телефонным номерам. Смена номера означает для них массу хлопот и неудобств. Это и есть барьер перехода к другому поставщику. По сути, прибыльные клиенты вынуждены быть лояльными своему оператору. И чем дольше они пользуются телефоном, чем с большим количеством людей они говорят, тем выше барьер перехода.

А кого можно "перетащить"? Только тех, кто говорит мало, номера меняет шесть раз в год, и прыгает от оператора к оператору в погоне за очередной скидкой или маловероятным подарком. Второй источник (покупка других компаний) практически исчерпан. Всех, кого можно было купить, уже купили. Если и остались еще какие-то предложения, то уж совсем невнятные. Этот источник иссяк.

Остался демографический прирост. Молодежь. Подростки, впервые самостоятельно покупающие телефон. Кто из операторов выбрал эту целевую аудиторию в качестве главной цели комплекса интегрированных маркетинговых коммуникаций? Догадываетесь? Это не МТС.

Итак, пазл сложился. Компания адресует систему коммуникаций своим самым прибыльным действующим абонентам, и так связанным с ней барьером перехода. Это было бы полбеды. Ну, подумаешь, потратит немного лишних денег впустую. Не впервой же. Беда в том, что компания совершенно игнорирует единственный реальный и массовый источник новых абонентов – демографический прирост. Компания проигрывает битву за подростков.

Прогноз сделать несложно. Начнется ли массовый исход клиентов? Массовый – нет. Будет ли сокращаться приток новых? Будет, но не быстро. Все-таки у многих потребителей еще сидит в голове старый образ. Образ лидера, образ интеллектуальной компании с высоким качеством связи. Кстати, совершенно неважно, что качество уже давно стало одинаковым. Тут – строго по старине Джеку Трауту. Кто первым застолбил себе позицию качественной связи в мозгах потребителя, тот и лидер. Но условия лидерства меняются. Лошадка (качество связи), верой и правдой служившая МТС много лет, сдохла – стала неактуальной, само собой разумеющейся.

Тем не менее, прошлый бренд был сильным, инерция будет долгой. Но по мере роста и развития нового образа ситуация начнет меняться. Приток новых абонентов будет намного меньшим, чем, например, у "Билайна". Старые абоненты тоже имеют тенденцию "вымываться" по разным причинам. На подсознательном уровне новый образ желания не вызывает. Чем больше новый бренд будет присутствовать вокруг нас, тем большее число имеющихся клиентов будут накапливать раздражение.

Что будет внутри компании, тоже понятно. Что делают менеджеры со своей дохлой лошадью (см. врезку)? Сталкиваясь с отрицательными результатами, топ-менеджеры будут искать причины где угодно, только не в ребрендинге. Будут менять команды маркетологов, пачками нанимать высокооплачиваемых консультантов, выдавать абсолютные провалы за относительные успехи… А самое ужасное – будут увеличивать инвестиции в рекламу, усиливая разрушительное действие нового образа.

Такой интересной жизнью компания может наслаждаться очень и очень долго. Катастрофа может наступить, когда абоненты смогут менять сеть без смены номера.

Древняя мудрость индейского племени Дакота гласит: "Если вы обнаружили, что скачете на дохлой лошади, наилучшая стратегия – спрыгнуть с нее". Однако в бизнесе, похоже, мы часто стараемся использовать другие стратегии по отношению к дохлой лошади, включая следующие:· Меняем наездников, потом снова меняем наездников, и так до тех пор, пока наездников больше не остается;
· Говорим "Мы всегда скакали на лошади именно таким образом";
· Создаем комитет по изучению дохлой лошади для того, чтобы найти для нее дополнительное применение;
· Организуем посещение других организаций, чтобы посмотреть, как они скачут на своих дохлых лошадях;
· Понижаем стандарты скачки на дохлых лошадях, пересматриваем требования к производительности лошадей;
· Создаем команду по оживлению дохлой лошади;
· Организуем учебный семинар по развитию скаковых навыков на дохлых лошадях;
· Меняем требования к лошади, провозглашая, что по новым критериям оценки эта лошадь дохлой не является;
· Собираем несколько дохлых лошадей в упряжку с целью повышения скорости;
· Обеспечиваем дохлым лошадям дополнительное финансирование;
· Покупаем продукт, который, по утверждениям наездников, должен заставить дохлую лошадь скакать быстрее;
· Провозглашаем, что дохлая лошадь дешевле, чем живая, говорим, что эта лошадь была куплена по остаточной стоимости;
· Продвигаем дохлую лошадь на должность руководителя.Источник – Интернет

Сможет ли компания что-нибудь сделать? Что-то изменить? Ответ однозначный – нет! К сожалению, компания, так смело экспериментирующая со своим образом, тяжело больна. Больна предпринимательской чумой XXI века – производственно-ориентированным мышлением. Нынешние МТС со своим ребрендингом очень похожи на Motorola в проекте Iridium.

Помните? Это же недавно было. Когда Motorola разворачивала проект спутниковой связи стоимостью десятки миллиардов долларов, все маркетологи всего мира на всех форумах, во всех журналах кричали: "Это будет провал"! Маркетологи говорили: "При стремительном развитии обычной связи GSM, на земле не найдется столько желающих таскать телефон размером с кирпич за несколько тысяч долларов, и платить по несколько долларов за минуту, чтобы поговорить из тайги, пустыни, или Северного полюса. Проект никогда не окупится". Менеджеры Motorola слышали? Слышали. Изменили они свое мнение? Нет, конечно. Ведь Motorola была великой производственной компанией.

В итоге желающих, разумеется, не нашлось, и проект Iridium по праву считается одним из величайших маркетинговых крушений. (Подробно о том, как великие компании уничтожаются собственным менеджментом, см. в номере "Маркетинг Менеджмент" №2-3/2006 – прим. ред.)

МТС, конечно, не Motorola, а ее ребрендинг – не Iridium. Но суть мышления и процессов та же. МТС не слышит никаких мнений, кроме собственных, и твердым шагом идет к третьему месту большой тройки.