Корпоративность обеспечивается организационной формой ведения деятельности. Последняя в свою очередь определяется типом правовых отношений с государством, разграничением ресурсов организации от внешней среды и формированием организационных отношений внутри.

Подходы к развитию организаций

Гуманитарные подходы рассматривают организацию как социальный организм. Из представленных на текущий момент можно назвать организационно-деятельностные игры, коучинг, коллективные формы организации труда на основе концепции рабочих команд, эволюционные подходы.

В качестве методологической базы используются социология и психология. Данную группу подходов можно также охарактеризовать как личностно–ориентированную во всех смыслах. Здесь основным объектом и субъектом преобразований выступает личность.

Инженерные подходы к развитию организаций эволюционировали от методов создания сложных технических систем.

Главный тезис — универсальность успешного опыта разрешения конкретных ситуаций. Система накопления и передачи этого опыта строится на типовых решениях в типовых ситуациях. Эмпирический подход рассматривает организацию как некоторый аналог успешных предприятий.

Очевидно, что каждый из подходов эффективен в решении ограниченного круга задач. Поэтому для осуществления значимых преобразований в бизнес–корпорациях приходится прибегать к услугам представителей нескольких подходов.

Выделяя три класса подходов, должно упомянуть, что системность обеспечивается каждым из них, хотя и в разном качестве.

Гуманитарные подходы основаны на тезисе целостности, системности мыследеятельности человека. То есть взаимосвязанности представлений (знаний, опыта и самоопределения), деятельности и коммуникаций людей.

Инженерные подходы, исходя из представлений об информационно–технических системах, обеспечивают целостность проектных решений о перспективном устройстве бизнес–корпорации.

Эмпирические подходы базируются на целостности сложившейся в первую очередь экономической деятельности: системе профессионального образования и профессиональной практики (в том числе развития и оказания профессиональных услуг).

Классификация инженерных подходов

В рамках инженерных подходов необходимо четко различать оптимизацию и совершенствование, часто используемые как синонимы. Оптимизация — это улучшение процессов или структур, исходящее из объективных критериев: длительность процессов, стоимость, число связей и пр. Совершенствование — это улучшение, обеспечивающее достижение целей и решение управленческих задач, поставленных перед бизнес–корпорацией ее субъектами — собственниками и / или менеджерами.

Данное различение существенно для взаимодействия заказчика на развитие бизнес–корпорации и исполнителей, как сторонних, так и внутренних. Если исполнитель использует технологии оптимизации, то заказчик несет полную ответственность за постановку задачи на оптимизацию деятельности бизнес–корпорации, т. е. выбор критериев оптимизации и определение приоритетов. Заказчик обеспечивает определение и принятие целей и задач управления, исполнитель обеспечивает их, а также корректность постановки задачи на совершенствование деятельности бизнес–корпорации.

Характеристика организационного проектирования

Концептуальную основу организационного проектирования составляют базовые понятия системного анализа: процесс, основной процесс и обратная связь (контур управления), процесс ограничения, проблема, процесс решения проблемы, альтернатива решения проблемы, система. В статье мы не будем останавливаться на раскрытии этих понятий, а проведем их интерпретацию в рамках подхода организационное проектирование.

Концепция системного окружения

Бизнес–корпорации, являясь субъектами хозяйственной деятельности, взаимодействуют с другими субъектами внешней среды. Разнообразие этих субъектов можно разделить на 9 групп.

Клиентская группа - потребители товаров / услуг бизнес–корпорации, отраслевые и межотраслевые организации, лицензирующие товары (услуги) бизнес–корпорации и процесс их производства.

Группа поставщиков - поставщики электроэнергии, сырья, полуфабрикатов, узлов, деталей и прочих компонентов для производства.

Группа доверителей - собственники (акционеров), инвесторы и кредиторы.

Конкурентная группа - организации, предлагающие такие же, аналогичные либо взаимозаменяющие товары (услуги).

Технологическая группа - производители технических систем (инструментов и оборудования), разработчики производственных технологий, сооператоры — организации, предоставляющие услуги, необходимые для ведения деятельности бизнес–корпорации.

Инновационная группа - исследовательские и конструкторские организации, разработчики управленческих технологий (в т. ч. информационных систем).

Административная группа - государственные органы законодательной, судебной и исполнительной власти.

Социальная группа - социальные объединения и профессиональные союзы, обеспечивающие защиту прав работников бизнес–корпораций.

Внешнеторговая группа - международные организации, регулирующие внешнеторговые отношения.

При текущем уровне технологического развития коммуникаций высока степень интеграции социально–экономической деятельности и взаимозависимости ее субъектов. В условиях независимого предпринимательства субъекты внешней среды прямо или косвенно накладывают ограничения на деятельность бизнес–корпорации, а также являются источниками внешних рисков. При этом следует отметить, что ни при каких затратах на мониторинг внешней среды невозможно уровень внешних рисков свести к нулю.

Это означает, что необходимость развития бизнес–корпорации определяется не реагированием на внешние изменения, но системностью социально–экономической деятельности, в которой деятельность каждого субъекта влияет на деятельность его системного окружения и наоборот.

Результатом всякого управления является изменение характеристик основного процесса (объекта управления) в соответствии с решением уполномоченного субъекта бизнес–корпорации. Степень ответственности субъекта определяется предельным масштабом процесса изменения, т. е. основным процессом и процессом, в котором используется выход основного процесса. В соответствии с системными представлениями всякий процесс состоит из подпроцессов, и в свою очередь является подпроцессом. Таким образом, мы можем говорить об иерархии объектов управления и уровней ответственности субъектов.

Выделяются следующие базовые уровни управления:

Распоряжение бизнес–активами;

Доверительное управление, руководство бизнес–корпорацией;

Функциональное и проектное управление. Функциональное управление — управление деятельностью, выделенной по критерию специализации (например, сбыт, производство, логистика) либо функциональными областями (финансы, кадры, IT). Проектное управление — управление сквозными цепочками разнородных переделов: направлениями деятельности, выделенными по рыночным сегментам, проектами.

Линейное управление — обеспечение достижения определенных целей при установленных правилах;

У операции Управление осуществляется посредством принятия решений и ввода их в действие. Следовательно, возникает иерархическая структура управленческих решений.

- Миссия бизнес-корпорации;

- Главная стратегическая цель бизнес-корпорации;

- Стратегия бизнес-корпорации;

- Система экономических показателей деятельности бизнес-корпорации (5), задающая цели управления процессами;

- Бизнес-планы;

- Политики, в которых определены принципы управления бизнес-корпорацией, и нормативы, устанавливающие  требования на выполнение функций;

В подавляющем большинстве случаев организационные преобразования осуществляются в работающей бизнес–корпорации. Организационные преобразования осуществляются при наличии довлеющих факторов развития среднесрочной перспективы.

Именно системность социально-экономической деятельности позволяет с некоторой достоверностью выделять локальные тенденции и ключевые факторы изменения внешней среды для конкретной бизнес–корпорации. Существенность факторов развития среднесрочной перспективы, как проявление текущих динамики развития экономики и уровня развития методов социально–экономического прогнозирования, является для нас принципиально важным.

С этой точки зрения организационные преобразования осуществляются в виде циклов развития. Каждый цикл развития состоит из трех стадий.

На первой стадии осуществляется постановка задачи организационного преобразования. Это предполагает сбор информации о системном окружении, возможностях и проблемах бизнес–корпорации. Далее проводятся итеративные циклы анализа, определения целей и прогнозирования, в результате которых формируется стратегия развития бизнес–корпорации.

На второй стадии цикла развития проектируется перспективное устройство бизнес–корпорации, планируются организационные преобразования. Для этого выполняется ряд работ. Определяются задачи управления бизнес–корпорацией. Разрабатываются модели процессов, организационная структура, порядки ведения деятельности. Создается экономическая модель класса потоковых систем, которая описывает деятельность бизнес–корпорации в существенных аспектах. Устанавливаются контрольные временные точки преобразований. Формируется план преобразования, в контрольных точках определяются изменения процессов, организационной структуры, показателей деятельности. Проводится верификация проектных решений на экономической модели.

К данному моменту становятся значимыми следующие обстоятельства:

Изменение факторов развития среднесрочной перспективы: возможность реализуется либо становится неактуальной, проблема разрешается, трансформируется либо изменяется степень ее значимости;

Изменение интересов и позиционирования субъектов бизнес–корпорации: возникают новые цели и идеи, изменяются приоритеты, развиваются деловые связи.

Таким образом, по завершению третьей стадии цикла организационных преобразований возникает необходимость пересмотра планов и проектов развития бизнес–корпорации. В данной ситуации крайне важным является выбор методов планирования организационных преобразований.

В рамках организационного проектирования предлагаются три базовых способа планирования организационных преобразований.

При локальном планировании выделяется рисковая область организационных преобразований, все остальное развитие оформляется в виде проектов. В этом случае помимо типовых функций мультипроектного управления необходимо проводить мониторинг и регулирование комплексов работ, достижение целей которых связано с высокой степенью неопределенности. Для этого применяются технологии риск–менеджмента.

Сценарное планирование является наиболее сложной формой планирования организационных преобразований. В данном случае прогнозируются нескольких сценариев развития событий. При этом принимаются во внимание не только видимые, но и гипотетические варианты развития событий

Заключение

В заключение перечислим отличительные характеристики организационного проектирования.

1. Однозначное определение внешних источников развития бизнес–корпорации — хозяйствующих субъектов, — и их классификация по типу влияния позволяет структурировать внешнее окружение бизнес–корпорации.

2. Первичность необходимости развития бизнес–корпорации однозначно задает критерии управления деятельностью бизнес–корпорации.

3. Дифференциация уровней управления позволяет выстроить иерархию управленческих решений (в частности планов деятельности бизнес–корпорации) и формировать процедуры управления путем комбинации из набора базовых схем.

4. Выделение ключевых факторов развития и источников рисков организационных преобразований позволяет выбирать наиболее приемлемый способ планирования и строить реалистичные планы при приемлемых затратах.

5. Использование количественных методов оценки проектных решений и методов прогнозирования позволяют верифицировать решения на предмет их реализуемости в развивающейся среде и учитывать фактор изменчивости самой бизнес–корпорации.

1. Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации. — М.: ИПК ГС, 1996.

2. Гуд Г. Х., Макол Р. Э. Системотехника. Введение в проектирование больших систем. — М.: Советское радио,1962.

3. Дружинин В. В., Конторов Д. С. Системотехника. — М.: Радио и связь, 1985.

4. Карякин А. М. Командная работа: основы теории и практики. — Ивановский государственный энергетический университет. — Иваново, 2003.

5. Квейд Э. Анализ сложных систем для решения военных проблем. — М.: Советское радио, 1969.

6. Кравченко А. И. Классики социологии и менеджмента. Ф. Тейлор. А. Гастев. — СПб.: РХГИ, 1998.

7. Масленникова Н. Цели развития организации через призму управленческих теорий// Теория и практика управления, №6, 2002.

8. Михайлова Е. А. Основы бенчмаркинга: эволюция концепций качества// Менеджмент в России и за рубежом, № 1, 2, 2001.

9. Михеев В. Н., Товб А. С. Стандарты для современных проектов. www.e-xecutive.ru.

10. Норенков И. П. Введение в автоматизированное проектирование технических устройств и систем. — М.: Высшая школа, 1986.

11. Оптнер С. Л. Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем — М.: Советское радио, 1969.

12. Пригожин А. И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2003.

13. Разработка и применение метода автоматизированного проектирования систем организационного управления.: Сводный отчет по НИР. Тема № 37-8-75 ЦНИПИАСС Госстроя СССР. М., 1975.

14. Разработка и применение метода автоматизированного проектирования систем организационного управления.: Отчет по инициативной НИР. Ч. 2. Теоретические и математические разработки по проблеме проектирования систем организационного управления. Тема № 37-8-75 ЦНИПИАСС Госстроя СССР. М., 1975.

15. Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента. — М.: Контроллинг, 1991.

16. Том Н. Управление изменениями// Организация: теория, структура, проектирование, изменения. Тематический сборник статей. Выпуск 2. — М.: Главная редакция международного журнала “Проблемы теории и практики управления”, 2000.

17. Уильямс П. От терапии к коучингу. www.coachA.ru

18. Уитмор Дж. Coaching — Новый стиль менеджмента и управления персоналом.: Пер. с англ. — М.: Финансы и статистика, 2000.

19. Хант Дж. Управление людьми в компаниях.: Пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 1999.

20. Хилл П. Наука и искусство проектирования.: Пер. с англ. / Под ред. Венды В. Ф. — М.: Мир, 1973.

21. Шейн Э. Организационная культура и лидерство.: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2002.

22. Шелдрик Дж. Теория менеджмента. От тейлоризма до японизации. — СПб.: Питер, 2001.

23. Щедровицкий Г. П. Организационно-деятельностная игра как новая форма организации коллективной мыследеятельности// Методы исследования, диагностики и развития международных трудовых коллективов. — М.: 1983.

24. Экспертиза.: Итоговый отчет по поисковой НИР. Т. 2. Метод концептуального анализа и проектирования. Кн. 2. Методологические и научные основы. — Аналитический центр “Концепт”. — М., 1993.

25. Янг С. Системное управление организацией. — М.: Советское радио, 1972.