Технология карьеры

Рабочее место дома

Стоит ли переносить рабочее место домой? В России, как следует из исследования Стокгольмской школы экономики, дома работают порядка 3 млн человек (1,7% населения). Без всяких исследований ясно, что как минимум столько же человек с удовольствием присоединились бы к ним. Однако работодатели без особой охоты увеличивают ряды «надомников»: их смущают снижение оперативности реагирования сотрудников на текущие вопросы и уменьшение возможностей контроля над ними.

Динамичность современной жизни и мобильность, которую обеспечивают человеку новейшие технологии, позволяют по-новому взглянуть на вопрос организации рабочего времени и пространства. «Помните Кэрри Брэдшоу из популярного телесериала «Секс в большом городе», которая в редакции появляется раз в год, а статьи пишет на ноутбуке в кафе? Если характер работы позволяет выбирать наиболее комфортные условия, то в интересах работодателя предоставить сотруднику право такого выбора, – полагает копирайтер крупного российского рекламного агентства. – Важно только грамотно все спланировать».

По данным одного из исследований, на которое ссылается консультант Джек Нильс в своей книге «Стратегия организации виртуального рабочего места», сегодня более 8% европейцев работают дома. В России, по подсчетам Стокгольмской школы экономики, количество «дистанционных» работников приближается к 3 млн (1,7% от всего населения). Судя по всему, это далеко не предел: ведь если раньше работа на дому подразумевала в основном виды занятости, не требующие особой квалификации или типично фрилансерскую (free-lance – «внештатную») деятельность (письменные переводы, журналистика), то теперь выносить свое рабочее место за пределы офиса предпочитают все больше квалифицированных специалистов.

Обусловлен массовый переход на надомную работу, конечно, не стремлением работодателя создать сотрудникам максимально комфортные условия, хотя некоторые западные исследования показывают, что работающие в домашних условиях менеджеры в среднем на 15% более продуктивны. Правда, только в том случае, если им удается правильно организовать рабочий процесс.

В свободном полете

Немалую часть сегодняшних надомных работников составляют бывшие офисные сотрудники, для которых переход на домашнюю работу связан с теми или иными семейными обстоятельствами. Например, это молодые мамы, для которых совмещение ухода за ребенком с надомной работой становится способом поддержать квалификацию. «Мне было очень сложно привыкнуть к новой жизни, – рассказывает юрист Татьяна, после рождения ребенка продолжившая работать по специальности дома. – Конечно, уход за ребенком требует усилий, и нельзя сказать, что на меня обрушилась уйма свободного времени, но было действительно непривычно без постоянных авралов на работе, без обычного сумасшедшего темпа. В конце концов, сильно не хватало общения с коллегами. Для того чтобы совсем не потерять связь со своей прежней жизнью, я потихоньку втягивалась в текущие проекты. Сначала просто обсуждала их по телефону, потом стала заезжать в офис, чтобы забрать документы и просмотреть их дома. Сейчас моему сыну уже два года, и все это время мне удавалось удачно совмещать трудовую деятельность и уход за ребенком. Честно говоря, теперь мне не хочется возвращаться к прежнему режиму – мне кажется, что при желании дома можно работать не менее эффективно, чем в офисе».

Не меньше, чем среди молодых мам, тенденция переноса работы за пределы офиса распространена у представителей так называемых свободных профессий – дизайнеров, программистов, журналистов, для которых восьмичасовое присутствие в офисе вовсе не обязательно в силу характера работы. В этом случае значительно экономится время на дорогу и даже на обед, который можно совместить с рабочим процессом.

«Многие мои знакомые так и живут: работают по электронной почте, обмениваются видео-, фото-, аудио- и текстовыми файлами и горя не знают, – рассказывает Юрий Матыс из маркетингового агентства LMH Consulting. – Но это всё люди свободных профессий: сочинители, переводчики, фотографы, художники и т.п. Менеджеров среди них нет. Хотя и время менеджера можно структурировать. Но в реальности получается это сделать только тогда, когда менеджмент в сильной степени стереотипен и сводится к контролю, а не к принятию текущих сиюминутных решений в плохо структурированной ситуации. В российском бизнесе более или менее стереотипная ситуация возможна только в банковском секторе, но я с трудом представляю банк, переписывающийся со своими клерками по коммутируемым сетям. Он, пожалуй, лопнул бы. Во всех остальных отраслях злоба дня, с поломанным временным графиком, неожиданными вводными, нестыковками, довлеет абсолютно. Поэтому менеджерам отдаленный доступ не грозит. А люди свободных профессий планируют меньше, и потому их планы реже нарушаются».

«Надомничество», впрочем, таит в себе немало подводных камней. Перед тем как перенести рабочее место домой, необходимо четко спланировать свое время, определив количество рабочих часов в день и решить, как обеспечить себе выполнение графика. Юрист Татьяна, например, вынуждена была приглашать то домработницу, для того чтобы не отвлекаться на домашние дела, то няню для присмотра за ребенком в часы работы или на время рабочих встреч вне дома.

Для того чтобы работа на дому была эффективной, самому сотруднику придется приложить немало усилий по организации рабочего места в домашних условиях. «Желательно четко разделить рабочее и жилое пространство: если нет возможности выделить целую комнату под кабинет, можно изолировать рабочее место при помощи небольшой перестановки мебели или отгородить зону ширмой», – говорит Татьяна. Размытые границы рабочего времени в домашних условиях целесообразно компенсировать ежедневным планированием, выделяя задачи, которые необходимо решить в течение дня. А чтобы не выпадать из корпоративной жизни и дисциплинировать себя, есть смысл регулярно предоставлять непосредственному начальнику отчеты – это могут быть еженедельные визиты в офис или общение по электронной почте, по телефону.
Ни себе, ни людям

Пойти навстречу своим сотрудникам, не желающим полный рабочий день проводить в офисе, готовы скорее западные компании, чем отечественные работодатели. «Это связано с особенностями российского менталитета, в котором самоконтроль на генетическом уровне практически отсутствует, – замечает Юрий Барзов, старший партнер хэдхантинговой компании Ward Howell. – Кроме того, если человек сам себя контролирует, то он должен получать не зарплату, а плату за труд. То есть если переводить график работы на другую основу, то необходимо создать и другую систему мотивации: замерять объем произведенных работ и за это платить». Очевидно, что в менеджменте, как и в творческих профессиях, такой расчет произвести достаточно проблематично. Приходится вводить новые параметры, которые позволяли бы планировать деятельность компании и вычислять компенсации менеджерам в зависимости от объемов выполненной работы. «Внештатную» систему хорошо освоили организации, действующие по принципу сетевого маркетинга: в основном косметические компании, в которых количество сотрудников весьма невелико, а разветвленная структура выстраивается именно за пределами организации. Оплата труда каждого работника в таких случаях рассчитывается по итогам его деятельности.

«В нашей компании зарплата жестко связана с качеством и сроком выполнения, – рассказывает Борис Голованов, директор по технологии компании United Minds (маркетинговые исследования). – Контролируется не процесс работы, а ее результат. Каждый работник четко понимает свои задачи, что и когда он должен передать другим участникам проекта. Все сотрудники получают конкретные задания и сроки их реализации, а качество выполнения определяет менеджер. Люди сами заинтересованы в том, чтобы быстро и хорошо сделать работу. Мы отказались от идеи «просто платить зарплату», потому что в этом случае производительность резко падает, даже если сотрудник сидит в офисе».

Тенденция переносить часть работы за пределы офиса в России свойственна скорее руководителям, чем рядовым менеджерам. При этом сама мысль об отсутствующем на рабочем месте подчиненном боссу неприятна. «Я могу позволить себе не приезжать в офис, отвечать на электронную почту с домашнего компьютера и вести телефонные переговоры, – поясняет Джейн Атул, исполнительный директор компании Vichara (разработки программного обеспечения). – Но при этом я понимаю, что четкий механизм работы компании обеспечивают как раз офисные сотрудники, занимающиеся текущими вопросами. В этом смысле офис – это некий центр, аккумулирующий ежедневные вопросы и оперативные способы их решения. Это значительно экономит время. Поэтому я решительно против перевода офисных работников на удаленный режим работы». Атул готова пойти лишь на некоторые послабления. «Например, HR-менеджер может встречаться с претендентами на свободную вакансию в удобном для него режиме, а программисты могут находиться за тысячи километров от головного офиса, – добавляет она. – Эффективность в данном случае измеряется способностью решить поставленную задачу в заранее оговоренные сроки. В целом же для такой работы необходима хорошая самодисциплина, а это, к сожалению, встречается нечасто».

Для среднего уровня менеджмента работа на дому – большая редкость. «Работать дома, а не в офисе может менеджер «заднего» плана, например снабженец, обеспечивающий других сотрудников. Воспитывающий, но не управляющий – иначе горизонтальная, демократическая структура превратится в авторитарную, вертикальную», – поясняет Юрий Барзов из Ward Howell. В целом же Барзов считает «удаление» сотрудников из офиса нецелесообразным. «Много вопросов возникает по ходу дня, и, кроме менеджеров, их никто не может решить, – полагает он. – Даже принимая во внимание телефонную связь и Интернет, некоторые вопросы должны решаться face-to-face. В таких ситуациях требуется быстрая реакция, поэтому для менеджеров полный перевод работы на дом невозможен».

Дистанционное управление

Несмотря на все опасения, около 80% крупных западных компаний в течение ближайших двух лет создадут условия для домашней работы по крайней мере для части своих сотрудников. Компания Cisco, например, как пишет The Wall Street Journal, уже несколько лет оплачивает домашний Интернет для сотрудников и вручает каждому ноутбук.

Для нанимателя первый плюс «удаленности» работников – эффективное использование недвижимости. Борис Голованов считает, что работа на дому удобна как для работодателя, так и для сотрудников. «За счет сокращения нагрузки можно пользоваться офисом меньшей площади», – говорит он. Правда, если для коммуникаций сотруднику необходимы не только телефон и маломощный компьютер, работодателю придется потратиться на хороший Интернет-канал с возможностью быстрой передачи больших объемов данных и необходимую оргтехнику. Сразу встает вопрос об удаленном доступе надомника к серверу компании для полноценной работы с корпоративными ресурсами. Многие фирмы не предоставляют своим сотрудникам удаленный доступ к корпоративным сетям, опасаясь утечки конфиденциальной информации. Современные технологии позволяют обеспечить такой канал связи при достаточно высоком уровне безопасности. Проблема в цене вопроса: установка подобной системы обойдется компании не менее чем в $40 000.

Второй плюс – повышение производительности труда сотрудников в связи с более продуктивной организацией рабочего времени. По некоторым исследованиям, из 80 минут, которые в среднем тратят на дорогу европейцы и американцы, 60 минут трансформируются в дополнительное рабочее время в домашнем офисе. «Надомничество, безусловно, экономит время, поскольку на дорогу от дома до офиса и обратно обычно уходит не менее двух часов в день, – говорит Голованов. – К тому же работа по гибкому графику положительно влияет на мотивацию сотрудников». В американской телекоммуникационной компании AT&T считают, что им удается экономить на дистанционной работе порядка $150 млн в год за счет всех трех факторов: две трети за счет большей производительности труда, $35 млн на офисных помещениях и еще $15 млн за счет удержания персонала (по данным The Wall Street Journal).

Что же касается контроля за сотрудниками, то Борис Голованов из United Minds уверен, что деятельность работающих вне офиса вполне можно организовать. «Главное – определить полномочия, – уверен Голованов. – По всем вопросам, которые сотрудник не может решить сам, он звонит руководителю проекта. Если дело не очень срочное (его надо решить, например, до завтра), отправляет письмо, чтобы не перегружать телефонными звонками. На почту отвечать удобнее, к тому же письменный ответ дисциплинирует того, кто отвечает».

Эксперты считают, что работодателям, отпускающим сотрудников «на дом», полезно ввести практику регулярных общих собраний – не только для обсуждения рабочих вопросов, но и в целях поддержания корпоративного духа, командной атмосферы. «Конечно, не все коммуникации можно осуществить по электронной почте или телефону, поэтому периодически мы все встречаемся», – подтверждает Голованов.

Решение о переводе сотрудников на надомную схему работы может быть мотивировано стремлением руководства сохранить ценного сотрудника и ввести для него более удобный график. Кроме того, изменение статуса может служить нематериальным способом поощрения – созданием максимально комфортных условий для работников компании. Во втором случае, при наличии сомнений в достаточной организованности и дисциплинированности сотрудников, лучше попробовать найти альтернативные решения. Или поступить так, как это сделали в российском отделении крупного сетевого рекламного агентства: в новом офисе компании творческим работникам предоставили помещение на верхнем этаже, с окнами, которые смотрят в небо. Теперь вдохновение по замыслу руководства должно приходить даже в условиях принятого в компании жестко регламентированного графика. В конце концов, свободу каждый понимает по-своему.

Источник: Компания