7 - Руководство Организацией

БЛОК: ЭЛЕМЕНТЫ МЕТАМЕНЕДЖМЕНТА, Неизбежность изменений

Внутренние противоречия в структуре/группе и ее внешние противоречия с другими структурами/группами вынуждают структуру/группу постоянно меняться. Факторами изменений во внешней среде являются прежде всего контрагенты (партнеры, поставщики, или покупатели) и конкуренты. Факторами изменения для бизнесов являются решения органов власти, управления, судебные решения, новое законодательство, профсоюзы и прочие формы самоорганизации трудовых коллективов. Факторами изменений для социальных групп, общественных структур, государства и бизнесов оказываются состояние экономики, положение на рынках, международные события, геополитические изменения, события внутри страны.

Изменчивость сегодня оказывается неизбежной составляющей жизнеспособности любой фирмы, социальной структуры, общественной организации, группы. Бизнес, который не осуществляет инвестиции в изменения, ставит на карту свою способность к выживанию на рынке. Глобальная конкуренция, необходимость скорейшего улучшения таких ключевых показателей - факторов успеха, как издержки, качество продукции, инновационность, сроки выполнения заказов, подгоняют современный бизнес. Организационные изменения на крупных предприятиях, для которых традиционно характерны жесткость, бюрократизм и высокая сложность, сегодня неизбежны для выживания.

Сегодня для того чтобы противостоять изменениям внешней среды, возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо, чтобы с помощью предварительных мер или ответной реакции сохранять свою жизнеспособность и достигать намеченных целей, организация должна постоянно следить за основными компонентами окружающей среды и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. Эти компоненты можно разделить на экономические (глобализация рынка или его региональная дифференциация), технологические (быстрое распространение новых технологий), политико-правовые (изменения в законодательстве), социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей) и физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему).

На предприятие, стоящее перед необходимостью изменений, большое влияние оказывают производственные (стратегические хозяйственные области, организация и ход производственного процесса, фирменная культура, применяемая техника, отношения собственности)и кадровые (психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации) параметры.

Сегодня любая организация находится в процессе непрерывных изменений. Если это не так, ее способность к выживанию в постиндустриальной экономике крайне проблематична. Изменения должны быть необходимы и достаточны для сохранения и развития. Процесс изменений в фирме или организации должен иметь перманентный характер. Подвижность среды, скорость, с которой изменяется окружение структуры/группы постоянно нарастает.

Само стремление к переменам не является гарантией выживания или преимуществ в конкурентной борьбе. Далеко не всегда мероприятия по организационным изменениям со временем приносят бизнесу успех. Преимущества и концептуализация не поддаются абсолютной рационализации и планированию. Здесь велик риск, многое зависит от случая, особое значение приобретает интуиция лидера.

Толчком к изменениям обычно становятся кризисные ситуации. Сегодня бизнесы весьма часто сталкиваются с разными видами кризисов. Кризис ликвидности влечет потерю платежеспособности, и тогда необходимы срочные меры или предприятие будет вынуждено уйти с рынка и будет ликвидировано. Кризис успеха определяется недостижением запланированного показателя продаж или денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат в результате неадекватной маркетинговой, производственной, инвестиционной или кадровой стратегии.

Но еще опаснее стратегический кризис, когда несмотря на текущее вполне удовлетворительное положение нарастают сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе, возникает и разрастается разрыв между вероятными и желаемыми результатами. Такой кризис требует принятия новой стратегической ориентации, выходом из него может стать выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации. Такие изменения являются стратегическими и должны быть рассчитаны на многие годы вперед.

Целесообразная стратегия адаптации заключается в том, что структура меняется вслед за изменениями окружающей организацию среды. В организации целесообразно составить программу нововведений, включающую периодическую оценку целей самой организации, ее структурных подразделений, отдельных сотрудников. Эти цели должны быть закреплены в основополагающих документах. Цели структурных подразделений следует закрепить в положении об отделах и службах. Индивидуальные цели отдельных сотрудников должны быть определены в должностной инструкции.

Эти цели периодически необходимо менять, для приведения в соответствия с новыми условиями внося изменения в названные локальные нормативные акты. В соответствии с целями организация должна постоянно корректировать свою структуру, изменять полномочия и ответственность структурных подразделений, а также их количество.

Влияние, которое структурные изменения оказывают на работу организации, существенное может быть как положительным, так и отрицательным - ведь когда изменяются сложившиеся отношения, это нередко приводит к сопротивлению. Наиболее неэффективными и затруднительными перемены становятся тогда, когда человека не информируют об изменениях и/или не разъясняют ему суть изменений. Именно в такой ситуации человек начинает сопротивляться переменам, что влечет снижение его производительности.

Консультанты - специалисты по изменениям обычно ставят организационный диагноз организации. Для этого собирается мнение менеджеров о том, какой была организация в прошлом, чем организация является сейчас и куда она движется. Топ-менеджеры и просто менеджеры должны лично принимать участие в проведении диагностики, поддерживать эту деятельность и посильно участвовать в ней. Все ее участники должны иметь уже готовое представление о проекте организационного изменения.

Предпосылками изменений является исходная информация о работе персонала, об уровне отношений, существующих в организации, о соответствии каждого выполняемой работе.

Основными положениями современных концепций менеджмента изменений являются утверждения, что при проведении организационных изменений необходимо учитывать реакцию персонала, что предпочтительный подход - привлечение сотрудников к участию в проекте и их стимулирование и что для оценки выполнения программы изменений важное значение имеет убежденность в правильности основополагающих предпосылок.

Изменения либо происходят целенаправленно на основе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, либо же носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда система оперативно и часто спонтанно приспосабливается к среде путем модификации своего поведения. Второй путь означает отсутствие целесообразности изменений с точки зрения внутренних целей, управляемость внешним потоком событий, зависимость от него. Такая стратегия фундаментально проигрышна.

Условие успешности бизнеса сегодня заключается в том, что в основе его функционирования лежит произвольная и продуманная стратегия изменений. Топ-менеджмент должен выступать инициатором внедрения новшеств. Он должен в явной форме назначать отдельных лиц или команды, ответственные за конкретные аспекты изменений. Планирование организационных изменений включает аналитическую и прогностическую деятельность, разработку возможных мер, выбор соответствующей стратегии.

Топ-менеджмент, будучи лидером процесса изменений, должен четко определиться в том, будут ли эти изменения частичные или радикальные, то есть сохранятся ли господствующие в корпоративной культуре системы ценностей, структуры и процессы. Частичные изменения служат адаптации существующей структуры к ситуации, а радикальные изменения оказываются необходимыми в случае взрывного изменения окружающей рыночной обстановки после продолжительной фазы стабильности, а также после длительного игнорирования необходимых адаптационных шагов. Радикальные изменения стоят дорого и не всегда неизбежны.

При планировании изменений во внимание должны приниматься уровни вмешательства в старую структуру - на уровне отдельной личности, группы, подразделения, организации в целом. Необходимо отслеживать такие организационные параметры, как структура и процессы (здесь все более ясна необходимость эволюции в сторону "сглаживания" иерархии, ориентации на процесс создания благ в "горизонтальных организациях", производственная и информационная технология (прежде всего в сторону экономии ресурсов, снижения издержек, качественного упрощения номенклатуры потребных ресурсов), корпоративная культура, кадры, их развитие, стимулирование, мотивирование.

Барьером для изменений обычно оказываются инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм, взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно "несинхронизированное" изменение тормозит реализацию всего проекта, сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся "балансе власти", прошлый отрицательный опыт перемен, сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне в силу недоверия к ним. Сотрудники имеют собственные представления о лояльности фирме, опираясь на определенные ценности. От того, в какой мере менеджмент изменений сможет учесть их, зави…..

………………………

Следующий отрывок из курса:

• БЛОК: АГЕНТУРНАЯ РАБОТА, Необходимость агентуры, Вы и агент